2007年6月，蘇寧與IBM達成5年高達3億元的戰略合作“藍深計劃”，為業界所矚目。IBM為蘇寧提供跨入世界500強過程中全套的軟硬體配套解決方案和管理最佳化諮詢，利用其全球經驗為蘇寧打造了長遠、排他性的戰略管理聯盟。

2001，其主要的競爭對手國美才想到要搞資訊化，而且用的系統還是蘇寧最早委託武漢的一家本土軟體公司開發出來的系統。

在實施3C＋的模式過程中，蘇寧還組建了包括銀行、家居等“房地產”相關零售業的泛家電聯盟，以消費者為中心提供多種家電相關商品。

2007年12月30日，上海蘇寧攜手紅星美凱龍開出家電家居聯體經營店，試水聯體經營。採取店中店模式，將家電與家居店設在一起，方便消費者在蘇寧與紅星美凱龍的聯體店內實現一站式採購建材、傢俱、電器、家飾用品等。

在市場策略上，蘇寧也是從大城市出發，但其並沒有侷限在大城市。在張近東眼裡，市場不分貴賤，不分大小，也不分會國內國外。

僅2009年，他就帶領蘇寧大大擴充套件了蘇寧的市場邊界，下至農村，上至海外。

其實早在2007年，張近東就以兩會代表的身份，提出一份關於擴大農村資訊家電消費，實現拉動內需和提升農村教育雙贏的重要提案。

他指出，就內需而言；我國農村有2�3億個家庭，佔全國家庭的67�7％，是國家擴大內需的重要突破口。預計到2010年我國家電市場規模突破10000億元，農村佔35％，即3500億元。未來10年，農村2億多個家庭家電擁有率將達到城市1996年的家電普及率，需要購買彩電1�68億臺，手機4億部，還有其他家電產品。

2009年，國家大力推進家電下鄉，蘇寧成為大前鋒，受益匪淺。

張近東盯上的另一個市場是歐美與日本。近幾年來，中國企業大舉收購海外，虧損多於盈利，輿論也對此極不看好。但張近東不這麼想，他認為，出海是早晚的一步棋，中國市場一定要好好做，但也一定不能等中國市場完全飽和時再出海。　。　想看書來

張近東的商業智慧（4）

為此，他借鑑摸石頭過河的思路，先以5000萬元的投資探路，成功入股日本LAOX公司。

張近東認為，蘇寧這一次主要是學習，畢竟中國家電連鎖發展的借鑑物件主要還是日本，因為日本不僅是3C消費電子產品的技術強國和消費大國，而且城市佈局、消費特性、消費習慣也很接近中國。

蘇寧在行業內第一個選擇明星作為代言人，大打品牌戰，透過選擇時尚巨星潘瑋柏和具有居家氣質的孫儷作為形象代言人，分別代言3C電器和傳統電器，大大提高了蘇寧品牌時尚度，培育了大量忠誠年輕消費群體，為蘇寧的品牌注入了時尚文化的氣息。

蘇寧也是行業內，乃至中國首個公開發放消費券的企業。2009年2月11日，商務部肯定各地透過發放消費券拉動經濟，在一二級城市市場，蘇寧共投入約2億元消費券。而且，從3月開始，蘇寧還陸續在三四級市場投入面值4億元的農村家電消費券，部分家電下鄉產品在享受國家補貼基礎上也可參加此項活動。

張近東和他的管理團隊在蘇寧經營上的創新給了蘇寧以生命力和活力，正是透過上述大大小小的創新，蘇寧才得以穩健而又迅速地發展。

企業家光有創新精神還不行，熊彼特認為企業家通常都必須具備三種能力，以幫助其實現商業夢想，這三種能力是預測能力，能抓住眼前機會，挖掘市場中存在的潛在利潤；組織能力，即善於動員和組織社會資源進行並實現生產要素新組合；說服能力，即說服包括員工在內的人來執行自己的計劃，獲得社會資本的信任幫助自己。

張近東無疑具備這三種能力，而且可以說是非常出色地具備了這三種跟企業家的商業夢想實現息息相關的能力。

在幾次大的企業轉型的過程中，張近東展現了自己的預測能力和說服能力。從批發轉向零售，轉向連鎖；從單一的空調轉向綜合家電，再轉到3C產品，幾乎每一次蘇寧的變革都基本上順應了市場的要求，為蘇寧的發展爭取了空間和時間。如果蘇寧在這些轉型上動作稍慢，蘇寧也就不再是今天的蘇寧了，抑或今天的蘇寧將不復存在。在行業發展拐點上的預判，以及路徑選擇好後的說服執行上，張近東都可謂是有板有眼。

熟悉蘇寧發展歷史的人都應該知道，張近東本身就是一個炒作高手，