“說的通”是因為他符合邏輯，“做不通”很有可能是因為沒有理順利益關係，沒有深入現場去確認方法的有效程度，因此將工作現場按照操作的特點，細分到思考的現場、討論的現場、設計的現場、加工的現場、運輸的現場……之後，在藉助現場管理的理論和方法進行討論，相信“說的通卻做不通”的情況將會得到大幅度的改善。

工作目標與工作實質

在很多企業中，經常會提到工作目標，甚至是“目標管理模式”。在這樣的範疇裡，人們描述更多的是希望得到的，有時還會用一些具體的資料來描述工作目標。

在實際工作中真正能夠起到指導作用的，往往不是工作目標，而是工作實質。兩者的區別就在於，工作實質它不僅重視工作目標，更重視工作起點是處在什麼一個狀態，也就是工作實質是將工作目標與現實進行比較之後，梳理出需要解決的問題，並羅列出具體的操作內容。

所以對於實際工作而言，工作實質比工作目標更具有指導意義，因為他不僅描述了希望進入的狀態，還對現有的資源以及在努力過程中必須注意對問題進行了詳細的闡述。

從工作目標發展到工作實質，需要一個重要的前提，這就是“現場”——到底在什麼樣的特定時間、空間下？來完成怎樣地任務？到底是依據什麼樣的條件？操作者到底有多少經驗……等一系列要素便構成了“現場”，對這些問題的回答便成為“現場管理”。

只有在“現場”和“現場管理”的體系內，才可能將原本平面化的工作目標，上升為更加立體、更加清晰的工作實質。

為什麼要強調現場管理

坦率的講，管理學在100多年的發展過程中，已經演變成為一個非常複雜的系統，單從一系列的詞彙中，我們就可以看到這個體系的複雜性——戰略管理、人力資源管理、採購管理、供應鏈管理、質量管理、危機管理、財務管理……

在這樣的背景下，如果不強調現場管理，就會使太多的管理陷入職能化，如同我們在第一章中所討論的那樣，將企業經營管理的一個活生生的有機的系統，在職能化管理的名義下拆分成一個一個僵硬的、固化的“職能”，從而使發現問題、解決問題的過程，受到各種各樣的干擾。　電子書　分享網站

第七節 毛澤東思想的演繹——現場管理（3）

不論是什麼樣的管理如果不能夠解決問題，如果不能夠為其它環節、其它領域中的管理提供價值，那麼這樣的管理是不被企業需要的，也是沒有價值。

所以，只要強調發現問題和解決問題的重要性，就必須強調現場管理；只要希望管理者的工作作風更加踏實務實（也就是更加具有針對性），也同樣需要強調現場管理。如果想讓企業的評價體系，更能夠服務於企業的根本利益，離開現場管理的理論和實踐，也是無從談起的。

不要讓描繪工作藍圖成為管理者“唯一專利”

管理者對於企業管理的成敗至關重要。誰應該成為企業的管理者，其實是一個非常根本的問題。

在管理者的工作中，繪製工作藍圖、系統描述工作目標，很長一段時間以來似乎成了“管理者的專利”。在這樣的背景下，管理者和被管理者的關係便陷入了一種傳統的“腦體分離”的狀態，即“你怎麼說我怎麼做”。但是，在這種腦體分離的狀態下，兩者間完成更加具有建設性的互動，就變得難上加難。因為雙方的經歷、關注點之間存在著巨大的差距。於是，“說的人因為不怎麼做所以說不清楚；做的人不用思考所以總也做不明白”在被演繹成“說的人不需要做，所以不需要說的太清楚”，以及“做的人沒有權力（其實是沒有責任），所以不需要為做成事情負責”之後，成為一種大家司空見慣的“正常的事”。

要讓更多的操作者，對自身的工作有更加全面的理解，就需要幫助他們在現場的管理下，將一項一項的工作內容進行拆分，以方便操作者更容易的貢獻出自己的智慧，這就好象如果對普通員工提出“你認為企業應該如何壓縮成本”的問題一樣，就等於是限制了大多數人的參與。但如果將壓縮成本的問題，拆分到一張紙、一滴水、一個開關的設定、一次車輛外出的安排……等動作層面，相信參員工的參與度會得到大幅度的提高。

由此可見，在管理者的工作中，需要增加一個新的專案，這就是在現場管理的理論和實踐的基礎上，幫助更多的員工描繪出他們自己的工作藍圖，從而提高他們發現問題和解決問題的能力。

當描繪