（1）如果主考人是個專家，具有足夠的知識和經驗，同時對被考人的工作相當熟悉的話，就可以彌補硬指標考評的侷限性，評價得更全面；

（2）對於難以量化的考評指標，可以作有效的判斷。

2、主要缺點

（1）考評過程和結果容易受主觀影響；

（2）評價結果的穩定性不夠，甚至失去公平。

【軟硬結合考評】

同時以統計資料和主考人的主觀判斷作為考評資訊，建立硬指標和軟指標，運用定量和定性的方法，對績效進行考評。在資料比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標；在資料比較缺乏的情況下，以軟指標為主，輔以硬指標。

這是組織最常用的一種考評型別。txt電子書分享平臺

【考評指標體系】

考評指標也叫考評要素，指績效因素的基本單元及其內容。如績效因素“德”由道德品質、事業心、責任心、忠誠度等基本單元構成，“責任心”就可以作為一個考評指標，內容為“以工作和組織利益為重，遵循組織規則和職責要求，對工作和他人積極負責”。

一組組合特定、相互關聯的考評指標，就構成了考評指標體系。

一個考評指標只代表員工績效的某一方面，只有體系化，才可以儘可能全方位地反映一個人的全部績效水平。

1、建立考評指標體系的步驟

（1）根據《職位說明書》或類似檔案中的崗位職責和任職資格，透過上下級的充分溝通，確定職位的關鍵績效指標（KPI）。如果沒有《職位說明書》或類似的檔案，應該進行工作分析予以建立；

（2）依據考評的目的、原則，對KPI進行理論論證；

（3）運用一定的方法進行指標分析，最後確定指標體系。

2、建立考評指標的方法

主要有圖示法、問卷法、個案研究法、訪談法、經驗法等。

【KPI】

KPI即關鍵績效指標（Key　Performance　Index）。影響員工績效的因素很多，構成這些績效因素的基本單元就更多，如果將每個基本單元都作為指標來考評，是不可能詳盡的，也是沒有必要的。

根據義大利經濟學家帕累託（Vilfredo　Pareto）80/20效率法則，所有績效因素的基本單元中，關鍵的少數（20％）導致了績效中的多數（80％），因此，只需要識別出關鍵績效因素中的關鍵基本單元並作為考評指標，就可以了。

系統地來看，一個基於目標管理（MBO）的組織，其KPI應該包括組織級KPI、部門級KPI和職位級KPI，這三級（或更多）KPI上下貫通、左右關聯，構成了一個“指標樹）”，用於考評員工個人的職位級KPI是透過自上而下層層分解而得到的：

（1）組織級KPI：明確組織的戰略目標，找出組織的業務重點，也就是組織價值評估的重點，再找出這些關鍵業務領域的KPI；

（2）部門級KPI：各部門的主管依據組織級KPI，建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程；

（3）崗位級KPI：各部門的主管與員工一起將部門KPI再細化分解到每個員工，就開成了崗位級KPI。

可見，如果無視組織目標，或者與組織目標結合得不確切，就草率地進行員工績效考評，就有可能將員工帶離組織的目標跑道，這樣的考評不斷無益，反而有害。

【考評指標權重】

指標權重就是各個指標在指標體系中所佔的比例。確定權重是一個量化的過程，通常稱為“加權”。

1、加權的形式

（1）直接賦分：把一定數量的總分，按各個指標的重要程度直接分配。如整個指標體系的總分為100，某個指標按其重要程度被賦予15分；

（2）權重係數：依據各個指標在整個指標體系中的重要程度，給出不同的百分比，指標體系的總權重為100％（即1）。如某個指標按其重要程度被賦予15％（即）。

確定考評指標權重的方法主要有：主觀加權法、專家加權法、德爾菲諮詢法、比較加權法、對偶比較法、迴歸分析法等。

2、加權的方法

主要有德爾菲法、比較加權法、對偶比較法、