萬利潤就打架，為什麼做不大呢？就在於這個公司只有一個老闆，老闆拿走絕對的利益，而這個公司又不是靠老闆的資本來推動發展的，當它的主體變為知識推動的時候，企業就要不斷地分裂，所以中關村的企業做不大，中國的高技術企業做不大。”

美國心理學家馬斯洛有個需要層次理論，說人按層次一共有5種需要，第一是生存需要，第二是安全需要，第三是社交需要，第四是尊重需要，第五是自我實現需要。這5種需要具體到企業環境裡，具體到公司員工身上，就是需要老闆與員工共同分享。當老闆捨得付出，捨得與員工分享，員工的生存需要、安全需要、尊重需要就從老闆這裡都得到了滿足。員工出於感激，同時也因為害怕失去眼前所獲得的一切，就會產生“自我實現的需要”，透過自我實現，為老闆做更多的事、賺更多的錢、做更大的貢獻，回報老闆。這樣就構成了一個企業的正向迴圈、良性迴圈。這應該是馬斯洛理論在企業層面的恰當解釋。

當週楓成功地完成婷美“驚險的一跳”後，當初堅定不移地跟隨著他的員工現在可享福了。不但是這些員工，現在婷美所有的員工都在分享著周楓和婷美的成功。如今在周楓的公司裡，120多名員工光小汽車就有96輛。這些小汽車都是公司作為獎勵送給員工的。周楓規定，凡在公司工作滿3年的員工，就送給小汽車一輛、百平米住房一套。現在周楓又買了28套“部長級”住房，每套150平方米。周楓規定，在公司工作滿5年以上的員工，可以得到這些住房。

周楓這樣解釋自己的成功：我覺得我成功的因素裡面有這樣一條，就是我能夠做到與人分享。周楓當然也有他的“小九九”。他說：我現在研究很多案例，比如三株、太陽神等等企業是怎麼成的，怎麼倒的。他們成功以後員工和主要幹部都是什麼樣的福利待遇。我們中國有個現象，就是一個新興的行業一旦做火了以後，緊接著就會分岔。好像只要做了一個給老闆個人帶來暴富機會的產品，之後這個企業很快就會銷聲匿跡，這是一個值得我們關注的現象。比如說一個口服液，做火了以後，緊接著就會出現很多很多同樣的口服液，你想一想，做這些口服液的人都是從哪兒來的呢？都是從原來的公司裡派生出來的。這裡面有高薪挖牆角的原因，更多是老闆自身的原因。老闆掙錢了，副總們會想，老闆掙了，看看我自己的錢，還是沒有漲多少。那好，我寧願不拿你這5000多塊錢的月工資了，我也不出去給別人幹，因為給別人幹，我可能還是拿那點工資。我自己辦一個公司。幾個人單獨拉出去也做這個，因為別的不會做，我就仿照你來做。一旦做成了，我也就成了百萬富翁了。所以這樣不斷地派生，今天果茶大戰，明天保暖內衣大戰，還有各種的保健品大戰，基本上都是這樣，但是你看我做的生意，基本上後面沒有跟進的人跟著攪和。婷美為什麼能夠一花獨秀？原因在於我們有一支凝聚力特別強的隊伍。對公司員工來說，如果這個企業事業發展了，他還拿他那幾千塊錢月薪的話，他是會有想法的。但如果他一年可以拿個30萬元、40萬元的話，他就會考慮，自己現在出去做老闆，冒那個風險，還不如在這兒做。這種比較經濟學，決定了你一下就把他5年的時間拴死了，以後你只要鞏固住，甭說5年，有兩年你的品牌就出來了。別人再跟你做同樣的東西競爭，你靠品牌已經壓死了他。所以說，一個企業家要懂得與他人分享，真心分享，公平分配利益。這樣做了以後，你這種坦誠，一個窩頭大家掰著吃的那種誠懇，會產生很強的凝聚力。其實這樣做，同時也保護了自己，比如分出岔以後，你就要用更大的廣告量去抵消對方的競爭。現在像我這樣，每年的廣告量就減下來不少，無形中還是保護了你自己的利益。

第14頁。“新經濟”的鋒線人物

周楓如此精明，如此會算賬，怪不得他做一樣東西火一樣東西呢。而且只要是他做過的東西，都做到了全國第一。做生意的人都會算賬，只不過有些人算得是大賬，有些人算得是小賬。商業法則：算大賬的人做大生意，做大生意人；算小賬的人永遠只能做小生意，做小生意人。

分享不僅僅限於企業或團隊內部，對創業者來說，對外部的分享有時候同樣重要。王江民不管什麼時候，對他的生意夥伴都是一句話：有錢大家賺。而正泰集團的成長曆史，有人說就是修鞋匠南存輝不斷股權分流的歷史。在南存輝的發家史上，曾經進行過4次大規模的股權分流，從最初持股100％，到後來只持有正泰股權的28％，每一次當南存輝將自己的股權稀釋，將自己的股權拿出來分流