力。萬科管理層似乎認識到，許多萬科地產長期引以為自豪的單項優勢，比如規劃、營銷、廣告包裝，從根本上來說並不具備不可替代性，而且在現實中其領先優勢正在縮小。那麼，萬科地產所有而其他發展商難以效仿的則是：不斷創新的企業精神、成熟的職業隊伍、企業強大的專業化操作能力以及萬科地產的品牌效應。

而要將這些獨特的優勢凝聚、昇華，使之成為萬科地產新的核心競爭力，“產業化”就成了王石和管理團隊一個最恰當不過的戰略選擇了。

2007年，萬科在經歷了長達6年的摸索之後，首個以工廠化方式建造的商品住宅在上海開工。

本章的結尾處，也想引用王石很欣賞的管理大師——彼得？德魯克的一句話：“重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。”而王石就此也有自己的體會：“我們身處一個變革的黃金時間，機會稍縱即逝，不抓住它就可能遭到懲罰。”

地產有個“生死門”（1）

一個房地產企業融資的最終目的，並不是經營一個專案，而要經營於公司。在房地產市場上競逐的企業，由於自身整體實力、目標定位的不同，往往也決定了他們在戰略和戰術上必然存在較大的差異。萬科自然也不例外。

1．誰都逃不掉的生死鏈

按目前國內外通行的做法，房地產企業資金主要來源於以下若干方面：房地產企業的自有資金、銀行貸款、股票、基金、信託、債券、海外資金、民間資本等。

而從通常理論上講，房地產的產業鏈分三個階段：前期置地階段、開發樓盤階段、樓盤形成銷售階段。在前期置地階段和開發樓盤階段，房地產企業需要大量資金投入，因而能否有足夠的投入能力，也就決定了其後的連結能否繼續。

在這三個階段，國內企業所消耗的開支主要有以下幾個方面：土地費用、建設費用、宣傳費用和經營費用等。而房地產企業的收入利潤來源於房屋的銷售收入和出租租金。顯然，若是前期的開發沒有充足的資金支援，那麼後面的程序勢必無法展開，進而直接導致一個房地產企業的死掉。

也有業內人士認為，現在已經進入了資本時代，如果從這個角度來劃分的話，房地產開發企業可以劃分為三個類，也有的說是三個階段：

最早的階段是專案公司。根據相關的統計資料和分析結果，目前中國房地產企業約有6萬，其中可能有九成左右仍屬於專案公司。這些專案公司的特徵非常明顯，“怎麼去拿地，怎麼去跑規劃，怎麼去融這個專案的資金，怎麼去設計、營銷、策劃”，是企業者們常考慮的事情。

第二個階段是公司型公司。業內人士指出，這類公司典型的特點就是，“老闆不去想專案，他腦子裡想的是公司的戰略方向是哪裡？戰略區域在哪裡？戰略目標怎麼樣？以後要成為什麼樣的企業？我的品牌在哪裡？我的核心競爭力在哪裡？我公司的財務怎麼樣？他確定了所有這些東西才去考慮專案。”

第三個階段的公司就是資本型公司。按業內人士的話說：“資本型公司老闆所想的東西是資本，資本的目標是什麼？”

目前，對於中國的房地產業來說，無論是外部環境的變化，還是地產業發展的新特點，都深刻地反映出資本時代的來臨。

根據業內資料記載，以前地產商的主要融資渠道就是銀行貸款，特別是一些實力弱小的企業，透過各種變通的辦法，使得實際銀行貸款佔總投資額的90％以上。這種單一的融資渠道非常危險。在2007年後的中國地產界尤其如此。

許多業內人士也認為，中國有不少房地產企業之所以會步入今天的困境，“主要還是因為他們沒有意識到模式標準化對企業未來發展的重要性，以至於在開發流程和資金使用過程中沒有采取事前控制、預測風險和控制風險的措施。”一些評論認為，萬科的今天，顯然得益於王石和萬科管理層採取瞭如上措施和努力。

筆者在此綜合了我國房地產業的一些資料，可大致勾勒出房地產商應當保持的資金鍊模式：

一是融資渠道暢通。

二是現金流充足。

三是借力品牌和良好信譽。

四是減少負債，避免盲目擴張。

五是縮短週期，降價打折，推進促銷，加速資金回籠。

六是控制成本，節約開支。

七是減少房屋和土地的空置，不再捂盤。。　最好的txt下載網

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