營中產生的費用包括管理費用、物流費用、廣告費用等，其中物流費用佔銷售額5％不到，管理費用不到10％，廣告費用一度佔銷售額的80％以上。在2007年11月，PPG的廣告投入佔銷售額60％左右。

再來比較一下傳統服裝企業的營業費用情況。

圖4：傳統服裝企業的營業費用佔營業總收入比

公司 2004年 2005年 2006年 2007年三季度

雅戈爾

紅豆股份

杉杉股份

七匹狼

資料來源：巨潮資訊

相比之下，PPG廣告支出佔銷售額60％～80％的高比例，遠遠超出了傳統企業的營業費用對銷售額的佔比。正是居高不下的廣告投入，造成了PPG在輕資產的模式下運營、銷量出現規模性上升，甚至高峰時期達到過每天銷售3萬件的業績，卻仍然難以盈利的原因。

然而廣告投入對於初創期的輕公司來說，卻至關重要。沒有實體的渠道的情況下，讓消費者知道輕公司的最有效的途徑便是廣告投入。不僅僅是PPG採用了鉅額投放的路徑，淘寶網在2003年創立時，為了樹立品牌，吸引消費者，花了1億多元的廣告投入，一年之後樹立起品牌後，淘寶才逐漸縮減推廣費用，將資金投入轉向支付寶、淘寶旺旺等服務性工具的研發中。截止到2007年底，淘寶從成立以來的市場推廣費用累計接近3億元。

對於高企的廣告費用，PPG很焦慮。由於所有銷售資料都可以實時檢視，PPG的市場部門每天都會分析廣告產生的銷量並且計算成本。這讓PPG可以擁有更加快速和靈活的反應，比如可以嘗試減少廣告投放，測試企業在不同時期的銷量與廣告投放的關聯度，一旦下滑厲害，PPG將加大廣告投放。

在PPG創始人李亮的腦海裡，輕公司的銷量與廣告投放的關係圖應該是這樣一條曲線：

圖3：理想狀態下的輕公司銷量與廣告投入關係圖

這張圖幾乎是所有輕公司的願景。按照李亮的理解，在經過早期的品牌培育後，即便網際網路直銷品牌不投入廣告，或者是少量投入廣告，銷量也可以維持在一個較高的水平，而脫離了廣告的引力。或許在未來的某一天，網際網路直銷品牌可以實現這樣的理想，當它的品牌足夠強勢，在消費者心中根深蒂固時。比如卓越網，這家以銷售圖書為主的網際網路直銷平臺在2007年的市場推廣費用佔銷售額不到10％——在擁有大量消費者資料、並且培育起品牌忠誠度後，卓越網的市場投入進入理想狀態。不過卓越網並不盈利，原因在於全場免物流費等措施，使得配送等其他成本過高。

對於初創期的網際網路直銷品牌來說，市場推廣佔據了資金支出的主要部分。即便是能實時獲取銷售資料的輕公司，比如PPG每天都在分析廣告和銷量的關係，試圖做出快速應對，但是卻仍然難以找到削減市場推廣成本的良方。難道沒有辦法令網際網路直銷品牌實現輕資產推廣？

在商業模式上，PPG不啻為輕公司的先鋒，然而在建立品牌的過程中，PPG仍然是沿襲了傳統零售業的套路——以“重”資金的方式進行推廣。　。。

第七章 輕公司的疆界（10）

要做到市場推廣的“輕”，其精髓仍然在於由網際網路浪潮而產生的商業精神，即透明機制下的全新利益分配機制，廣告主和媒體之間形成一個緊密的利益聯盟，彼此共擔風險和利益，而不是廣告主先付費，後做廣告的模式。

網際網路令一切網路行為都視覺化了，這為企業之間在透明的資訊互動機制中建立平等的利益聯盟奠定了基礎。

這種新的利益分配機制，其實同樣可以運用於網際網路直銷品牌的建立中。

不過，這些企業的苦惱是，儘管可以透過與Google的Adsense以及大量的網路聯盟等網站合作進行網際網路推廣，實現按效果付費的“輕”推廣，然而傳統媒體仍然佔據著大熱門的地位，如何將網際網路精神對映到這個傳統的世界？

案例研究：Vancl是如何趕超PPG的

和PPG相比，VANCL更善於利用網際網路，輕得更徹底。

儘管金融危機讓很多企業都調低了盈利預期，但是在2008年底，創業僅一年的VANCL凡客誠品（北京）科技有限公司卻已經盈利。在短短的一年時間內，VANCL的生意從零開始，銷售額迅速攀升至3億元。

這又是一個輕公司的故事。只不