礎上的戰略規劃和經濟假設。 因此，面對著遍佈全球形形色色的客戶和不斷更新的技術，IBM的組織工作又談何容易。 還有一個因素，也是使IBM的機構工作變得複雜的一個特別有趣的原因，它就是：IBM的員工基礎特點。我們不是一個由管理者和工人組成的公司，我們是一個擁有30萬名聰明好學和有主見的職業人員的公司。我們獲得的諾貝爾獎比世界上大多數國家都要多，而且，我們擁有數萬名科研人員，他們每個人都會在什麼應該是最首要的問題以及誰應該來管理公司等方面有著自己的獨到見解。 隨著對這些不和諧因素的努力克服和解決，公司經過多年演化逐漸形成了一種二元結構：擁有實力的海外（美國以外）分部，它們負責處理IBM在全球的擴張；以及同樣擁有實力的產品事業部，它們負責處理基礎技術方面。這種結構沒有關注顧客的意見。大部分海外分公司都致力於保護它們自己的利益，並試圖擁有它們在當地所賺取的一切。技術事業部也自作主張地做一些它們認為能做或者想做的業務，而根本不顧及顧客的需要或者公司的優先性問題。 在美國運通公司的時候，我就已經初次領略了IBM的這種狀況，並希望IBM能夠很快有所改觀。當我來到美國運通公司時，美國運通卡是用11種不同的貨幣發行的，在我離開該公司的時候，運通卡的貨幣種類已經增加到了29種以上。當我們帶著運通卡周遊世界的時候，我們就需要來自IBM的通用系統，IBM是我們首要的資訊科技投資人，而且我們也需要世界上所有重要國家的支援。 每到一個國家（如馬來西亞、新加坡或者西班牙）的時候，我們都驚奇地發現，我們不得不使用當地的IBM管理系統重新辦理我們的信用證明。IBM設在其他國家的管理部門完全無視美國運通公司是它在美國的最大客戶之一這一事實。我們每次都得從頭開始，他們關注的是自己的得失，全然不顧同美國運通公司的全球夥伴關係。 產品的狀況與此類似。美國本土生產的產品你未必能在世界的其他地方購買得到。這是一件相當麻煩的事情，但是IBM似乎並沒有從全球的觀點來為它的客戶考慮，也沒有將自己的技術觀點建立在客戶需求的基礎上。 我們的首要任務之一是改變IBM內部的基本權力結構。在美國本土，過去有1個全國性總部、8個地區性總部、若干個隸屬地區的區域性總部辦事處，最後的地方單位被稱為“貿易區”。每個總部都由一個以利潤為中心的老闆負責管理，這個老闆積極尋求增加自己的資源和利潤。比方說，亞特蘭大的一個銀行客戶希望IBM提供一套小額銀行業務的解決方案，而無論這些優秀的銀行業務專家是在紐約還是在芝加哥，當地的IBM老闆都會忽視這些資源並使用自己的員工（有一天，我在閱讀財經新聞的時候，發現IBM亞拉巴馬和密西西比貿易區向媒體公佈了各自的盈利狀況。這使我大為震驚）。 每個級別的部門都存在冗員問題。在美國本土之外，例如在歐洲，由於有萬員工的支援，其權力結構非常僵化。在實際工作中，其他IBM員工要進入另一國家區經理的區域必須獲得對方的同意。每個國家的IBM都有其獨立體系。僅在歐洲，我們就擁有142個不同的財務體系。有關客戶的資料無法在全公司範圍內進行溝通；IBM的員工首先屬於各地分部，然後才屬於IBM。&nbsp&nbsp

打造一家全球企業（2）

打破地域分割各自為政 我向IBM地域分割各自為政宣戰了，我決定組建擁有全球性行業團隊的全球公司。我第一次碰到這種地域分割各自為政型別的權力結構是在20世紀60年代末，那時我還是麥肯錫聯合公司一名非常年輕的顧問。我們為當時的花旗銀行進行了一項重要的機構研究。研究的結果是，將花旗銀行從一個地區分割、各自為政的機構轉變為全球性的以客戶為導向的機構，而且花旗銀行在此後的10年中也成為了大多數金融機構的楷模。 有了這樣的楷模在心中，我要求IBM當時所有非美國區銷售機構的總負責人內德·勞騰巴赫建立一個以客戶為導向的機構。讓整個機構接受這個新導向，是一個痛苦的甚至有時會引起混亂的過程。但是，到了1995年年中，我們已經準備好推行這一新舉措了。我們以客戶為基礎，將公司劃分成了12個集團：11個行業集團（例如銀行、政府、保險、商品流通以及製造等行業）和1個涵蓋中小企業的行業集團。我們給所有這些行業集團都分配了財務會計人員，並宣佈該集團將全權負責所有的預算和人事安排。那些國家區域經理的反應是迅速和可以預見的：“這絕對行不通。”而且還