納�簟！　∥壹絛�檔潰骸跋衷贗BM最需要的，是為它的每個事業部制定一系列非常務實的、以市場為導向的和高度有效的戰略—能夠帶來市場和增加股東收益的戰略。而這也正是我們目前正在做的。 “現在，我們的頭件大事就是使公司重新開始實現盈利。我是說，如果你要為一家公司制定一個遠景規劃，那麼這個遠景規劃的第一個框架最好是賺錢並使公司扭虧為盈。 “因此，我們現在正致力於使IBM實現盈利，這也是我們今天的活動所要討論的問題。 “公司的第二件大事，”我說，“是打贏客戶信任這一仗。為此，我們也正在做大量的工作，而且，它們也不是什麼遠景規劃—而是人們正在努力實現為客戶服務的目標。” 我接著說：“第三件大事是，在市場中，我們將在客戶機伺服器領域加大力度。現在，我們是世界上做出最多客戶機伺服器方案的公司，但是，我們也仍然繼續扮演我們一直就在扮演的‘主機公司’的角色。還有，我們將準備在客戶服務方面做出更多的努力…… “第四件大事是，我們將繼續扮演行業中（實際上是）絕無僅有的整體服務供應商的角色，但是，我們的客戶也告訴我們，他們需要IBM成為一個整體方案公司，為此，我們將做出更多的努力並培養必要的技能，以完成這個客戶期盼的任務。 “最後一件大事是，我們正在做許多我們稱之為鑰突Щ賾Α�氖慮欏�錘�庸刈⒖突А⑺醵灘�飛��芷凇⒓湧觳�方桓端俁紉約疤岣叻�裰柿俊！* 釋出會上的大多數記者對於公司所採取的節約開支的做法持支援態度。“這是IBM所實施的最為現實的重建計劃。”分析家戴維·吳對《華爾街日報》的記者如是說。 《再造企業》的作者之一邁克爾·哈默對《紐約時報》的記者說：“郭士納越早採取這樣的節約開支做法越好—這是原來的IBM所無法容忍的，它也是自上而下的改革中最重要的一環。” 至於公司的遠景規劃，這個行業自會有充足的時間給我做出定論。 《電腦大戰》的合著者、無孔不入的查爾斯·弗格森對《紐約時報》的記者說：“郭士納令人難以置信地實施了節約開支的方案，並使IBM公司至少在未來的5年中都能夠很好地生存下去。現在最艱鉅的任務就是決定採取什麼樣的戰略併為IBM的未來開拓贏利空間。” Barron誷雜誌的觀點則更為坦率：“喬治·布什或許會把這稱之為與遠景規劃有關的事情，其他人或許會把這稱之為‘與遠景規劃無關’的事，IBM董事長郭士納卻說‘IBM現在並不需要的就是什麼遠景規劃’。郭士納上週對記者說，IBM公司現在最需要的是砸允諧∥�枷頡���懇桓鍪亂擋恐貧ㄕ鉸浴�；瘓浠八擔�褪切枰�桓鱟詈玫墓ぞ甙�* “然而，事實上，IBM新任CEO對於IBM這個生病的電腦巨人的確有一套自己的治療方案，儘管它既不富有詩意也不輝煌，相反，它只不過是治療公司厭食症的一種方法。” 《經濟學家》雜誌則質疑道：“但是削減成本真的就是一種生存戰略嗎？” 《經濟學家》雜誌稱我保持IBM完整性的舉措是一種“短視”行為，該雜誌說：“隨著個人電腦變得越來越便宜、功能越來越強大以及越來越容易與網路進行連線，願意在IBM購買所有電腦產品的消費者會大大減少。的確，IBM所擁有的多種業務領域會使IBM擁有更強的競爭力，但前提是，它們不被‘藍色巨人’（Big　Blue）的鉅額營業費用所拖垮，並且務必做到不相互踐踏，否則，這種競爭優勢就會蕩然無存。或許，在使郭士納先生相信有必要分裂IBM公司之前，尚需要以幾個季度的重大損失為代價。那些投資降至18年來的最低點而且還要再次面臨著今年年底分紅被減半的IBM股東們，或許還在幻想他們的刀斧手能夠在一夜之間扭轉乾坤。” 我不知道我當時是否對這一評論感到驚訝—我想是的，但我敢肯定我被這一評論激怒了—而且我有充分的理由。&nbsp&nbsp書　包　網　txt小說上傳分享

財務止血（6）

許多記者在撰寫報道的時候，都把我的遠景規劃原意中的“現在”一詞遺漏掉了。因此，他們就我所說的話演繹成了“IBM並不需要什麼遠景規劃”。這是一種不準確的報道，而且它也在很大程度上歪曲了我所說的意思。 我說的是，IBM現在不需要什麼遠景規劃，因為我已經在上任後的最初90天中發現，IBM的檔案櫃中已經充斥著大量的遠景規劃文稿。在行業的重大技術發展趨勢上，我們從來都不乏準確的預測。實際上，大多數業內重大變革都是我們所發明的技術帶來的。 然而，同樣明顯的