底問題出在哪裡？

我們都知道，管理實際上是人、物、事三者的辯證關係，不同的組合就會得到不同的結果，而管理，就是確保人與物結合後能夠做出最有效的事來。所以我們有時會慨嘆人和人的不一樣，其實管理的奧妙正在於此，同樣的人，同樣的資源，交由不同的管理者來運作，結果會相差很遠。所以，如果想提升管理績效，就需要對於人、物、事三者之間的關係有一個明確的認識。

管理的理解

領導常會說“把人給我管住”，因為從日常的經驗來說，管理通常被人們定義為“管人理事”。這個定義被很多人不斷地強化，結果，管理的主要工作就變成了對於人的工作，管理最大的困難也就變成了琢磨人的困難。更多的人還會確信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事實真的就如此嗎？中國企業中的人，如果從投入工作的時間來說，很多人會超過10個小時。但是從產出的結果來看，這10個小時並沒有我們想象得好。有人告訴我說是員工的基本素質不夠高，又有人告訴我說是因為中國的企業需要用30年的時間走完別人300年的歷程，這兩個原因或許我可以接受，但是也並不完全同意。我發現，真正的原因是我們的管理出了問題。

第一，管理就是讓下屬明白什麼是最重要的

在諮詢行業流行這樣一個故事：一個諮詢顧問到一家公司去，老闆非常高興地說：“你來得正好，幫助我培訓員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什麼他們也聽不懂。”接下來這個顧問去培訓員工，但是員工們卻對顧問講：“你快去培訓我們老闆吧，他講得全是鳥語，我們根本聽不懂。”這裡講的幾乎是許多企業的真實狀況，老闆和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得複雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理是要做決定並讓所有人執行這個決定的。

管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什麼是最重要的。我們常常看到企業的管理者每日忙於決定他們認為重要的問題，但是對於下屬應該做什麼，對於每一個崗位應該做什麼卻從來不作分析，不作安排，結果每一個員工都是憑著自己對於這份工作的理解，憑著自己對於企業的熱情和責任在工作，出現的工作結果就很難符合標準。

對於評價下屬有三個很糟糕的詞：第一個是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會很自豪地告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我不反對下屬成熟度高，管理的效果會好，但是下屬的悟性是一個非常不確定的特徵，如果工作內容調整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？第二個是“領會”。常常聽到人們談論要學會“領會領導意圖”，沒有足夠的時間磨合，下屬想弄清楚領導的意圖是非常困難的。第三個是“揣摩”。很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會根據揣摩出來的意思去做工作行為的選擇，可是揣摩的行為會導致更大的風險，所以常常可以聽到管理者大聲地訓斥，問為什麼做錯事情！只需要瞭解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業的決策是否合格，比如，人力資源總監和人力資源經理，你從人力資源總監這個地方確定他對於人力資源經理崗位重要事情的界定，之後你去問人力資源經理對於自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那麼該公司的管理處在良性；如果兩者界定的重要事情不一致，那麼就是人力資源總監失職。其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。

第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題

所有的管理書籍都會告訴我們，管理是一門科學，也是一門藝術。我想管理之所以是藝術是因為管理需要面對的是充滿個性的人，而管理是一門科學，就意味著管理是有規律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的規律。比如如何看待人在管理中的位置，如何確定績效，管理效率如何產生，等等，對於管理規律的總結，很多人做過努力，我認為管理自身規律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。我把這一條作為管理的基本規律，是因為我們在管理中常常犯錯誤，就是忘記了管理這一條基本的規律。大部分人都會評價管理，評價上司，更多的管理者會堅持，必須對上司做出評價，因為他們擔心一旦上司犯錯誤，結果就很可怕。我也同意上司錯誤就會導致壞的結果，但是我們可以先把這個想法放一放，因為能夠成為上司的人我們還是可以確信他們的能力。問題是為什麼我們會這樣容易地質疑上司，質疑公司的規定，因為我們喜歡用對錯來評價管理。但是管理上的對錯並