歷時20年，平均一人75萬英鎊的投入；2003年美國企業用於員工培訓的花費為300億美元，佔員工工資的5％，全美已有1200多家跨國公司開辦了自己的管理學院。如認為自己企業培訓是到位的，但員工還是屢屢違反流程，就應該歸結於員工的凝聚力了，最終是企業文化的問題。總之，高層應透過制定和推行規則來規範企業的管理，日常管理也就是解決型別性的問題。

7�偶爾為之，做透一事，解剖麻雀，形成風格

企業老總當然也可以偶爾把一件事從頭做到尾，用意在於解剖麻雀，深入瞭解全過程，更準確地總結出特點、制定出規則來。也透過抓透一件事形成一種令出必行、行之必果的管理風格，不給下屬以浮在面上的印象。需要強調的是偶爾為之，過多地搞下去就會破壞公司授權的規則，挫傷下屬的工作熱情。

我曾親自抓過員工遲到。員工遲到非大事，偶有出現，用不著大驚小怪。偶爾遇見一個遲到進廠的員工，他低著頭斜著身子溜過去，我從不去責備，也不會呵斥他站住。一個人一輩子從不遲到一次怕是十分困難的事，所以用不著管它。但有兩種遲到的情況總經理要親自管：一是重要成員多次遲到，以至於你覺得他有點精神恍惚，心不在焉。比如總工、財務總監、營銷副總、採購經理等，你得親自去了解他個人或家庭出了什麼問題沒有，或工作有無重大失誤，還是有離職之意；二是整個公司員工遲到成為流行病，連續3～5天遲到率都不低於3％，那就是大問題，說明人心渙散。

我那次遇上的就是第二種情況，太多人遲到，幹部幾乎每個人一週就有數次遲到。那是我赴任總經理前對企業暗訪時知道的情況，於是，我透過以下步驟來治理公司普遍存在的員工遲到病。

第一步，首次開幹部會，我說了八分鐘的話：“從今天起，我是本公司的總經理，各位的工作該怎麼做不要問我，我不懂，但我有追究各位工作失誤的權力。企業員工總遲到是不正常的，目前我只抓這一件事。普通員工遲到我不管，我只管在座的各位，包括我一共八位。大家都不願早早上班，說實話，我也不想。可以由八點上班改為十點上班，不會遲到了吧（有人插話說好），但晚上八點下班（有人插話說太晚了），我還沒權力把每天八小時工作制改為六小時，我們的效率也還達不到。從明天起，我只做一件事，管八個人的遲到問題。”

第二步，每天七點三十分我站在廠門口迎接員工上班。如另外七位幹部中有八點後到的，我會與之對錶，看看是不是他的表出了問題。沒必要說人家不對，傻瓜都懂得遲到不對。

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二、管理是嚴肅的愛——規則勝於一切（6）

第三步，罰款？不，不罰款。每天下班前在廠門口的牆上貼一張公告，把八位幹部上班時間列出來，遲到的用紅色字。可能他不在乎錢，但他絕不會不要臉。

第四步，一週下來，按遲到次數的多少列一個單子，再次公佈。遲到次數多的寫在最上頭，字號特別大，有一臺手提電腦螢幕那麼大。遲到次數少的字逐漸小一些。我讓他的下屬去看，只要他不在乎，我也無所謂。

我打算陪著大家玩一個月，每天早晨花半個小時監督，傍晚花半個小時貼榜。果然第九天起就再沒有幹部遲到了，員工自然也不敢遲到。

總經理做一件事，要做就做透，我的話叫“佈置不等於完成”，做透了就會在企業形成一種風氣。

8�人性化管理的點點滴滴

每次講座或演講結束，學員總要問：“你強調管理要嚴，嚴肅、嚴格、嚴酷，那如何實現人性化管理？”問得太好了。我說，在很多員工都是德魯克所說的“知識工作者（Knowledge　worker）”的今天，人們的工作具有更強的知識性、專業性，勞動形式往往包括閱讀、思考、討論、研究，員工的知識資本累積在自己的頭腦裡，因而就要求得到尊重和自我實現，人性化管理當然就越來越必要。然而，人性化管理不是放任、放縱、放肆，只有嚴格要求，培養出高尚的職業素質，員工才有核心競爭力，這才是對員工真正的負責，才是當前中國企業最大的人性化。就像家長對子女，在小孩13歲前後，特別容易走錯路，抓緊一些，要求嚴一些是必要的，隨波逐流、聽之任之反而害了子女、廢了孩子。

人性化問題是個大題目，留給專家去談，我在這裡只說說我的一些做法，可能太雞毛蒜皮，但我一直以為這些是人性化的一種實際操作方法，供各位讀者評判。