致邸保╠iscussion）不一樣，討論一詞的詞根是“撞擊”（percussion）和“震盪”（concussion），實際就是來回丟擲既成想法，就像一場比賽一樣，贏家會獲得全部榮譽。＇

深度匯談的修煉還需要學習如何辨別團隊中那些妨害學習的交往模式。自我防衛的習慣模式常常是團隊交往中根深蒂固的障礙。如果沒有察覺，這種習慣模式就會妨害學習。而如果有所察覺並且創造性地使它浮出水面，它還能加速學習程序。

團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，才是現代組織的基本學習單位。這才是要動真格的地方。除非團隊能夠學習，否則，組織是不能學習的。

如果學習型組織可以稱做某種工程創新，例如飛機或個人電腦，那麼它的組成構件就應該稱為各種“技術”。而對於人的行為領域的創新，其組成部件則應該是一些修煉（disciplines）＊。修煉（或修習）一詞，在這裡不是指一種“強制秩序”或“懲戒方法”，而是需要研究和熟練掌握，並在實踐中加以應用的理論和技巧。一種訓練或修煉（拉丁語disciplina，　即學習之意）是為獲取某些技能或能力的培育發展路徑。像其他任何一種訓練修習一樣，不論彈鋼琴還是電氣工程，有些人是有天分的，但任何人透過練習都能達到熟練和精通。

從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者，這個過程永無止境，你要花一輩子的時間來掌握和精通它。你永遠不能說，“我們是個學習型組織”，就好比你也不能說，“我是個開悟之人”。你越是學習就越能深切地感受到自己的無知。因此，一個公司不可能是“卓越的”，因為它不可能達到一種永恆的卓越境界；它總是處在學習修煉的實踐過程中，要麼變得更好，要麼變得更差。

組織能夠從各種訓練中受益，這其實不是全新的概念。畢竟，像財會等管理領域的訓練，已經有很長時間的歷史了。但五項學習修煉與其他大家更熟悉的管理訓練的不同之處在於，它們是涉及個人自身的修煉。每一項修煉都涉及我們如何思考、如何交往以及如何相互共同學習。從這個意義上講，它們更像藝術訓練，而不像傳統的管理訓練。另外，財會當然對“計分”很有用，但不能依靠它來完成組織建設的微妙細緻的工作，也不能加強組織的創新和創造能力，更不能吸收消化新的訓練課目，以完成戰略計劃、制定政策和設計組織結構。也許正因為這樣，一些偉大的組織常常是轉瞬即逝，在鼎盛一時的得意之後，便悄然墮入平庸。　。。

第1章　“給我一根足夠長的槓桿……我就能用一隻手撬動世界”（6）

實踐一項修煉不是效仿一個樣板。管理創新常常被形容為所謂的領袖企業的“最佳實踐”。我認為，對最佳實踐的標竿管理可以開啟人們的眼界，看到什麼是可能做到的；但這也可能弊大於利，因為它把注意力引向零碎的模仿抄襲和攀比。豐田公司一位經驗豐富的經理在接待了一百多個高管參觀團以後評論說：“他們總是說，‘哦對了，你們有看板管理系統，我們也有。你們有質量圈，我們也有。你們的員工填寫標準工作說明表，我們也一樣。’他們都只看到了那些區域性的東西，並進行了模仿。而他們看不到所有的區域性整合在一起執行的方式。”我不認為透過模仿別人能夠成就一個偉大的組織，就像任何個人的偉大不能透過試圖照抄其他“偉人”來實現一樣。

把五項構件技術整合在一起的DC…3型飛機起飛之時，就是商務航空工業的誕生之日。DC…3型飛機不是這個整合過程的終結，恰恰相反，它是一個新興工業的先行者。與此相似，五項學習修煉的聚合並不意味著學習型組織建立的完成，而僅僅是實驗和改進的新浪潮的開始。

第五項修煉

把五項修煉（five　disciplines）作為一個整體來開發是非常重要的。但這也是極富挑戰性的工作，因為整合這些新工具，比簡單地分別應用它們要困難許多，但回報很大。

這就是為什麼系統思考成為第五項修煉（fifth　discipline）。它是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。它防止了其他修煉變成分散獨立的花招，或最新流行的組織變革時尚。沒有系統的觀點，就不會想去了解各項修煉之間的關聯。透過強化其他各項修煉，第五項修煉不斷提醒我們：整體大於區域性的組合。

比如，缺乏系統思考的願景只能描繪關於未來的美麗圖畫，卻不能深刻理