有的。“不恐慌”這條提示是要求你懂得，惡性迴圈的產生是由於你追加的訂單加劇了送貨延遲。

如果遊戲參與者都遵守這些規則提示，那能玩出什麼樣的成績呢？

超量訂貨和所有訂單積壓及庫存的波動，是不可能完全消除的。但把這種不穩定局面控制在一個適度的水平，卻是有可能的。比如把波動幅度控制在情人啤案例中的一小部分，使總成本降低到“無作為”團隊成本的五分之一，或典型團隊成本的十分之一，這都是有可能的。換句話說，重大改進是可以實現的。

學習障礙與我們的思考方式

第2章中描述的各種學習障礙在啤酒遊戲裡都有所體現：

由於當事者“變成自己的職位”，他們就難以看到自己的行為對其他職位所造成的影響。

因此，當問題出現時，他們很快就相互抱怨，把其他職位上的人當成了“敵人”，甚至消費者也成了“敵人”。

當他們變得“主動積極”，併發出更多訂單時，事情也變得更糟。

過度訂貨數量逐漸增大，直到無法收場時，他們才意識到自己已經深陷泥潭。

大體來說，他們沒能從自己的經驗中學習，因為他們的行為所導致的最嚴重的後果，發生在系統中其他環節，他們自己感受不到，但這些後果最終導致更多原來他們相互埋怨的種種問題。17

這些處於不同職位角色的“團隊”（每個職位角色一般有2~3名成員）最終糾纏在內部的相互埋怨中，失去了相互學習各自的體驗的機會。18

透過觀察和對比這些學習障礙及其與應對複雜局面的替代性的、另類思考方式之間的關聯，啤酒遊戲會給我們提供深層的啟示。大多數參與者對整個遊戲的經歷深感不滿，認為這個經歷純粹是反應式的。但是，很多人最後還是意識到，這種反應式行為源自他們自己狹隘的注意力，即只關注眼前一週接一週發生的事件。大多數人無法承受遊戲中的局面：自己的庫存嚴重短缺、接到超大量訂單，以及蜂擁而至的啤酒新貨。當我們請他們解釋自己的決定時，他們一般給出的是典型的“事件解釋”：“我在第11周下的訂單量達到了40，因為零售商們給我的訂貨量達到了36，把我的庫存啤酒全提走了。”只要他們繼續把焦點放在事件本身，就註定會有這樣的反應式的結局。txt電子書分享平臺

第3章　是系統的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？（14）

從系統角度看，對於任何複雜的情況，都有多層面的解釋，如下圖所示。在某種意義上，所有解釋都是“正確的”，但這些解釋的用途卻各不相同。對事件的解釋，比如“誰對誰做了什麼”，註定會將持有這種觀點的人侷限在反應式的心態上。正如前面所討論的，現代文化中最經常發生的，就是對事件的解釋，這也正是“反應式管理”（reactive　management）流行的原因。

系統結構

（有生成力的，generative）

↓

行為模式

（回應式的，responsive）

↓

事件

（反應式的，reactive）

“行為模式”描述的是看到長期趨勢，並判斷裡面深藏的含義。比如，在啤酒遊戲裡，從行為模式角度的解釋是：“生產和分銷系統本來就受到市場波動的制約，會產生不穩定性，這種情況隨著你遠離零售商，越靠產業鏈上游就越嚴重。所以，啤酒廠遲早要發生嚴重的危機。”　理解了行為模式，會幫助你從短期反應式心態中解脫出來；至少這種理解告訴我們，面對長期變化著的趨勢，我們是能夠作出回應的。19

第三層，系統“結構上”的解釋最不常見，但卻最有力。它把重點放在回答以下問題上：“是什麼導致了這樣的行為模式？”在啤酒遊戲中，結構上的解釋必須能夠說明，參與者各自下的訂單、發的貨，以及庫存之間如何相互影響，產生了我們觀察到的不穩定和放大作用。為此必須考慮到，當系統固有的對新訂單延遲送貨的情況出現，以及延遲又引起更多訂單時，將會造成惡性迴圈。儘管它不多見，但結構上的解釋如果很清楚，並得到廣泛理解，那就能起到很大作用。

富蘭克林·羅斯福就是具有這種洞察力的傑出領導人。他在1933年3月12日來到電臺，透過電波向廣大民眾解釋了為期四天的“銀行假日”的緣由。當時氣氛很恐慌，羅斯福平靜地解釋了銀行系統在結構上是怎樣運作的。