如果決策的作用週期超過一兩年，就很難看清並從中學習。正如系統思考研究者小德雷珀·考夫曼（Draper　Kauffman；　Jr。）所指出的，大多數人都有短期記憶的毛病。他寫道：“一旦某一領域的求職者出現暫時的過剩情況，大家就都大談特談該領域的勞動力超級過剩了，都勸年輕人趕緊轉行。幾年後，該領域又出現勞動力短缺，招工崗位沒人應聘，年輕人又被緊急召回到該領域來—於是又產生了過剩。顯然，職業培訓開始的最佳時機，就是在人們已經討論過剩有好幾年，而很少有人問津該領域的時候。這樣，你就可以剛好在短缺形成的時候完成你的職業培訓。”3　電子書　分享網站

第2章　你的組織有學習障礙嗎？（5）

傳統上，組織機構試圖透過劃分部門來克服廣泛的決策影響所帶來的困難，並透過建立功能性等級結構使工作易於上手。然而，功能的劃分演變為“諸侯割據”，曾為了分工方便而進行的勞動劃分，演變為“火爐管道”，切斷了各功能部門之間的聯絡。結果是：對公司最重要的、跨越功能界限的複雜問題的分析，竟然成為一種危險的或者根本就無從下手的操練。

障礙7　管理團隊的神話

兵來將擋。面對這些學習悖論和障礙，放馬迎戰的自然是“管理團隊”—　一組智慧超群、經驗豐富、來自不同職能部門和專業領域的經理人。他們應該一起理清對組織至關重要的、跨部門的複雜問題。那麼，對典型的管理團隊克服這些學習障礙，我們究竟有多大信心呢？

非常遺憾的是，企業團隊常常陷於勢力範圍之爭，常常簡單地迴避會使個人丟臉的事，常常假裝在集體的策略上已經統一了思想—以維護表面上的團結一致。為了保持形象，他們努力消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化為大家都能接受的妥協，或者乾脆是強加在集體名義上的個人觀點。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。

“大多數管理團隊會在壓力下分崩離析，”哈佛大學長期研究管理團隊學習行為的克里斯·阿吉里斯（Chris　Argyris）寫道，“管理團隊在日常問題的處理中可能運作良好。但是，當他們面對可能使他們陷入窘迫和危險境地的複雜問題時，那種‘團隊性’似乎就崩潰了。”4

阿吉里斯認為，大多數經理人都覺得集體探尋本來就具有威脅性。學校教育告訴我們：永遠不能承認我們不知道答案。而大多數公司還在強化這種訓練，獎勵善於推銷自己觀點的人，卻忽視對複雜問題的探尋。（還記得上一次你的組織給公司現行政策提出難題的人—而不是解決某個緊迫問題的人—頒發獎勵是什麼時候嗎？）即使我們感到沒有把握，或者根本就不懂，我們還是學會了保護自己，避免由於暴露我們沒有把握或無知所帶來的痛苦。這一過程正好阻止了新知識的形成，而新知識是可能給我們帶來威脅的。這樣做的結果，就是阿吉里斯所說的“老練的無能”（skilled　inpetence）—團隊成員非常擅長躲避學習。

學習障礙與修煉

這些學習障礙長期以來一直伴隨著我們。芭芭拉·塔奇曼（Barbara　Tuchman）在《愚蠢進行曲》（The　March　of　Folly）一書中，描述了一系列具有重大影響、“執行了違背終極自利性”政策的歷史事件，從特洛伊的失陷到美國參加越戰。5在一個接一個的歷史故事中，領導人對自己的政策將會帶來的後果都全然不見，即使曾事先接到警告，說這些政策會威脅其自身的生存。細讀塔奇曼的書，你會在字裡行間發現，14世紀法國瓦盧瓦王朝的國王們，正是遭遇了“我就是我的職位”這一障礙—他們實行貨幣貶值政策，全然不知他們這樣做是在逼迫法國新興的中產階級走向暴動。

18世紀中葉的英國也經歷了一個煮蛙案例。在“整整10年的時間裡”，塔奇曼寫道，英國人“與（美洲）各個殖民地的衝突越來越多，卻沒有任何（英國政府官員）派遣代表，更不要提派遣大臣，到大西洋對岸……調查危及與殖民地關係的原因是什麼……”。6到1776年美國獨立戰爭開始時，關係的危局已經無法挽回了。塔奇曼在書中另一處描述了15世紀~16世紀羅馬天主教，由紅衣主教組成的悲劇式的管理“團隊”。對其虔誠態度的要求迫使他們要表現得團結一致。而在背後，他們卻相互使絆子（有時甚至是背後行刺）。由此導致了一系列