世界大戰的松下電器，能夠在今天依然這麼壯大，是非常不容易的事情。 二戰之後，由於日本戰敗投降，聯合國對日本進行接管。最高總司令麥克阿瑟對一些大公司三井、三菱、松下進行經營限制，作為公司的總經理，松下被要求辭職。 最後由於員工們的大力請願，松下的位置被保留了。但是企業的境遇卻是極其糟糕的，貸款全面取消，生產不能正常進行，工資都發不出來。１９４９年初，松下公司所欠稅款數額居全日本第一，許多員工都辭職了，松下的個人生活都入不敷出，只能靠朋友借貸度日。 這是全行業的不景氣，但松下並不氣餒。他有以下的主張和實踐：不景氣時，正好可以思考反省檢討研究。對於不景氣的來頭，對於克服不景氣的方案，等等，都可以思索。這一思索，可能好計劃、好主意就源源而出。許多人對付不景氣的法子是停產減員。松下以為，停產是無可奈何的事情，減員則大可不必。如果擔心浪費人力，那就找些事情來做：平時忽略的技術培訓搞起來，平時怠忽的顧客格外照顧一下，該檢修的機器徹底檢修一下…… １９４９年２月，美方逐漸改變對日政策，日本經濟略有復甦。松下在長期的忍辱負重中看到了希望。經歷了許多的磨難，除了雄心之外，松下比過去多了些沉著、冷靜和謙遜。松下也重新定位了自己的企業，他不再把自己當成一個有所成就的企業家，而是當成業界的小字輩；也不把松下電器當成是一個“小巨人”，而是當成剛起步的新企業。當然，松下並不是鄙薄自己和松下電器，而是站在世界企業界的立場審視、評價自己和松下電器。基於這樣的認識，他提出了已有３３年曆史的松下電器“重新開業”的口號。 １９５１年１月，他在新年經營方針的談話中，闡述了自己的這種觀點：“我們的公司從３３年前創辦至今，這算是第一期，由１９５１年起算是第二期的開幕。” 松下電器在戰後的騰飛以及長期高度發展，這種“重新開業”的心態，是極其可貴的。 １９６１年，正值事業巔峰的松下幸之助宣佈退休，但３年後的一場危機又把這位年屆７１歲高齡的老人推到了浪巔。由於日本經濟的過度膨脹，市場急劇惡化，到１９６４年，因經銷商無法獲利而怨聲載道，如果解決不好，可能會造成經銷商大量流失的嚴重局面，松下毅然決定，以董事長的身份暫時代理公司的營業部部長職務。這個職務重新燃起了他年輕時代的鬥志，每天按時上班，在第一線工作。在他的努力下，公司不但走出低谷，又上演了一出在經濟不景氣時期高速增長的好戲，全國２００多個銷售公司聯合給他贈送了一尊“天馬行空”像，以表示感激之情。    書包 網 。 想看書來
經營之神（3）
這就是松下：永不言敗，從挫折中奮起。 永遠的追夢 松下深知，公司不是他一人所能支撐的，他特別重視發揮所屬員工的智慧，並因人而異地巧妙地發揮他們各自的特長，為企業的發展做貢獻。“集合眾智，無往不利”，這是松下幸之助先生窮７０餘年功力而悟出的至理名言。 的確，在一個企業中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。一個人的才幹再高，也是有限的，且往往是長於某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。松下就正是將用人之道發揮到妙於毫巔的高超藝術家。 松下還說：“經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標；否則，就沒有資格當老闆。”而松下給員工的夢想，就是公司的短、中、長期規劃，就是公司未來的美景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。 世人盡知，松下幸之助並不是一個富有機心的老闆，他為人真誠坦率、正直無私。 他能讓員工擁有夢想，並不是出於任何機心，他確確實實是想讓員工生活得好一些；而這種良好願望的回報，又是盡人皆知的了。 他的用人、他的經營、他的人格是大家一致公認的。所以，松下幸之助被稱為日本的“經營之神”，他的企業經營已經上升為一種哲學，他的經營智慧與人格風範，早已成為後人學習的典範。 成功秘訣 １２歲涉足商界，養成了好學習慣。 預見並抓住了２０世紀家電科技大發展的機遇。 深諳用人之術。    txt電子書分享平臺
摩托羅拉之父（1）
摩托羅拉之父——保羅·高爾文 財富檔案 保羅·高爾文是世界著名企業摩托羅拉的締造者，曾生產出世界上第一種簡易車用收音機，創造多項世界第一