日清、激勵三者間的閉環最佳化和良性迴圈。

透過“日清”工作法的推行，使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉了虧損，而且提高了整體管理素質，解決了當時在管理上普遍存在的無效無序的問題，這也使我們於1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌。這枚金牌要歸功於“日清”工作法，更要歸功於德魯克先生。

其次，沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性，就難以應對資訊化時代的挑戰。

資訊化時代管理的有效性體現在速度上，因為是流通制約製造，速度至上，誰贏得了使用者，誰就贏得了一切。依靠原有的組織體系已難以適應這一變化，必須要靠組織和個人以速度為前提，共同推進管理的有效性。正如德魯克所言，“在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足使用者的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支援其實現這一速度。　txt小說上傳分享

序言（3）

在資訊化時代為實現這種管理的有效性，我們在1998年開始了市場鏈流程再造，在組織再造上，就是變直線職能金字塔式的組織結構為扁平化的結構，減少管理層次，以努力實現企業與市場之間的零距離。而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（策略事業單位），即每個管理者都是一個獨立作戰的經營體，每個人都有自己的目標市場和市場目標，自主制定自己的市場策略，以最快的速度去創造新的市場、新的需求。正如德魯克所言，“總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。”

目前市場鏈再造的探索引起世界許多商學院的興趣，有的將其作為案例進行研究，