的工作。在這樣的管理者的定義下，知識工作者中管理者的人數，往往比任何一張組織系統表中所公佈的人數多得多。

這是我們應該明瞭的起點——我們已看到有關這方面的種種努力，對經理人員和做出貢獻的專業人員的嘉獎和報酬，建立了平行的階梯。�但是到目前為止，對下面這一問題心中有數的人還不是太多：在今天最普通的機構中，不論是企業機構、政府機構、研究機構還是醫療機構中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策？要知道所謂的知識權威，實際上與職位權威同樣都是合法的。基於知識權威所做的決策，與高階管理層所做的決策具有相同性質（這正是凱培爾發言的主要論點之一）。

�關於這一點最好的說明，是美國電話電報公司總裁凱培爾在1963年9月紐約召開的第13屆國際管理大會上發表的演講，凱培爾的主要論點引用了《成果管理》的第14章。我們現在已經知道，大部分的一般經理人員，其工作性質跟企業機構的董事長或政府機構的行政領導其實是相同的，那就是計劃、組織、整合、激勵和考核。他的管轄範圍也許相當有限，但在他的天地裡，他卻是一位管理者。

同樣地，任何一位做決策的人，其工作也跟董事長和行政領導相同。即使他的管轄範圍有限，甚至於他的職能或他的大名不見於組織系統裡，辦公室連專用電話也沒有，但他確實也是一位管理者。

不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。

本書引用的許多例項，都來自政府、軍隊、醫院、企業等機構的高階主管的工作與經驗，這主要是因為我所接觸的人士以高階主管為多，而且因為高階主管常為人所共見。同時，也是因為大事總要比小事更容易分析，也更容易說明問題。

但是，本書討論的並不是高階主管要做些什麼或應該做些什麼。本書是為每一位對促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者而寫的。換言之，是專門為那些我稱之為“管理者”的人而寫的。　。　想看書來

第1章　卓有成效是可以學會的（5）

管理者必須面對的現實

每一位管理者都要面對的現實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力於使工作卓有成效，現實必將迫使他一事無成。

讓我們先來看一下組織以外的知識工作者所處的實際環境，看看他們問題何在。一位自行開業的醫生，基本上不會有有效的問題。病人前來求診，將一切事情都帶了進來，使醫生的醫學知識能夠有效發揮。醫生面對病人，通常可以專心診斷，不會有其他事情來打擾。醫生應該有什麼貢獻是一目瞭然的，他的一切努力，都在於減輕病人的痛苦。什麼是重要的，什麼又是不重要的，都視病人的痛苦而定。病人的主訴決定醫生工作的優先。其目的和目標也是既定的，那就是要恢復病人的健康，至少是減輕病人的痛苦。因此，醫生並不需要有什麼組織能力，但他們在有效性上，並沒有太大的問題。

而一個機構裡的管理者面對的現實問題就大不相同了，他必須面對四類非其本人所能控制的現實難題。每一類難題，都是機構內在因素造成的，與他的日常工作也是分不開的。出於無奈，他不得不與這些無可避免的難題打交道。每一項現實難題都在向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績效。

１。管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。每一個人都可以隨時來找他，而事實上每一個人也正是這麼做的。看起來任何一位管理者都幾乎不可能解決這個難題。他不能像醫生一樣，告訴門外的護士小姐：“半小時內不要讓人打擾我。”正在這個時候，電話鈴響了，來電話的，也許是公司最大的客戶，也許是市政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話。於是，接下來的半小時就這樣過去了。�

�這一情況在蘇內·卡爾松於1951年出版的《管理者行為》一書中有詳盡的描述。該書專門研究大公司高層管理人員的時間使用問題。在卡爾松教授的研究中，即使是最講效率的管理者也發現自己的時間絕大部分都被別人佔用，而且所花的時間往往並不產生任何效益。實際上，管理者或許可以被定義成通常沒有自己時間的人，因為他們的時間總被別人的一些重要事情佔用了。２。管理者往往被迫忙於“日常運作”，除非他們敢於採取行動來改變周圍的一切。