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數字神經系統為發展企業能力的兩個主要目的服務。正如機器擴充套件了我們的體能一樣，它擴充套件了個體的分析能力，而且它把個人能力集合起來，建立組織的智慧和統一的行動能力。將這一切置於合適的環境裡時就意味著：數字神經系統代表客戶設法從個體的優勢建立集體的優勢。

天天供應資料

認識數字神經系統的一種方法就是，就像您在一個特別專案中提供資料給一位諮詢顧問一樣，給您的內部職員提供同樣的日常商務用資料。諮詢顧問由於在行業中日積月累的經驗和在企業分析上的專門知識，他們經常有新的主意以及看問題的新方法。在研究瞭如同人口統計資料一般的資料和銷售資料後，諮詢顧問們總是以其獨到的收益分析，與競爭者的比較及最佳化業務程式的洞察力，讓高階管理人員大吃一驚。

然而，從另一角度來說，公司外面的某人居然會收到比您自己更多的資訊，這簡直是不可思議的。常常發生的事情就是，當諮詢顧問到來的時候，重要的客戶和銷售資料才收集起來，但只不過用一次。您應當把這樣的資訊常規地對您的正式僱員開放。

如果諮詢顧問比您從您的系統中得出更多明智見地是因為他們獨特的本領，而不是因為您為他們特地準備了資訊，而您的職員本來是得不到這些資訊的。如果諮詢顧問能在您的資料中發現某種趨勢，而您卻不能的話，那說明您的資訊流有問題。您的管理人員不會人人都具有諮詢顧問那樣專而廣的知識，但您的管理人員應當能接觸同等質量的資料。他們應當每天走進辦公室時能看到最新的資料，而且能夠以各種各樣富有啟發性的方式去分析資料。就像我們在下面的例子裡將看到的一樣，當他們能這樣做的時候，好事就上門了。

制訂戰略計劃

由於我們的直銷人員只拜訪大型企業或合夥公司，我們的銷售和產品支援副總裁傑夫·萊克斯，每年都為下面的問題傷透腦筋：怎樣提高我們對中小型客戶的營銷效率。我們通常在研討會、與商業夥伴的共同促銷活動以及類似的大規模活動中才接觸這些客戶。傑夫一直在考慮與小客戶聯絡的各種途徑。因為大多數中小型客戶集中在大城市中，所以我們應當在大城市裡做更多促銷活動嗎？或者我們應當根據人口規模，把我們的銷售活動擴充套件到每一地區的其他六七個城市中去？在資源有限的情形裡，什麼才是最好的辦法？

在微軟公司數字至上的文化裡，每個人都必須有足夠的事實資料，才能說服他人接受任何業務提議，而且沒有人曾拿出過有說眼力的證據，說明最佳方法是什麼。然後有人記起了微軟公司的中央地區運作經理帕特·賀氏做過的一次分析。帕特對擁有很多客戶在同一城市的地區，例如芝加哥地區，和客戶分散在好幾個州的地區之間的差旅費預算作了精簡。他的研究顯示了某些偏遠的小城市裡擁有PC機的人口高度集中。那麼這些城市會是最好的未開闢的贏利來源嗎？

帕特和一個小組負責確定區域性的營銷機會——美國的18個州和加拿大。在1996年11月到1997年1月這兩個月問發生的事情證明，知識型工人已經擁有的典型的數字工具，是怎樣與後臺的財務系統結合，從而幫助公司改進銷售情況的。

您怎樣從幾百個不同大小的城市中確定出最具銷售潛力的城市呢？什麼是正確的評價指標？您怎樣開展一個銷售計劃——這個計劃不必僱傭好幾十人，花費數千萬美元呢？您要從發揮手頭已有的資訊的作用著手。

帕特和另外兩個人從Ms　Sales系統中精選資料開始，這是我們的關鍵行動收入評估和決策支援系統。這一基於PC的資料倉儲存有世界各地的經銷商的關於我們的每一產品的每一版本的銷售資訊。有4000多名僱員經常性地使用Ms　Sales來做決策支援，供貨鏈管理，推銷員報酬，月底分戶總賬結賬，財政預算計劃，研發計劃和市場份額分析。

從因特網上，這個小組捕捉了美國的人口普查資料，得到了每個城市每家公司的平均僱員人數。從一家外面的諮詢公司那裡，他們得到了每個城市的PC擁有量資訊。從本地區現場銷售經理們那裡，這一隊人互相收集了每一城市的釋出會及其他銷售活動資訊。最後，他們還列出了微軟在每一城市的合夥公司數目。這一研究工作由兩個人互通電子郵