位於田納西州孟菲斯的普羅米斯酒店採用了一種完全不同的方式。Promus讀做“promise”，它是一家連鎖酒店，1997年年收入達50億美元。其中最著名的有漢普頓酒店。使館酒店和雙樹酒店。普羅米斯酒店是第一家實行如下承諾的連鎖酒店：在您居住期間，如果您對酒店有任何投訴就可以分文不付，並且每位普羅米斯的僱員都遵守該承諾——從前臺職員、服務員到維修技師的任何人。

顯而易見，客戶都喜歡這項承諾。德比·菲爾茲太太是菲爾茲公司——餅乾和烘製品倉儲連鎖店的總裁兼執行長。有一次住在普羅米斯酒店，並在付款臺指出：在她抵達酒店之後，房間裡沒有任何肥皂和紙巾。前臺人員當即撕掉賬單並告訴她住店是免費的。她很受感動，決定把普羅米斯酒店作為她公司的合作酒店，到最後她成為漢普頓/普羅米斯酒店的董事會成員。

這種承諾不只是一項讓客戶感覺滿足的措施，讓客戶感到滿意當然是應該的，提出這項承諾的一個更重的商務原因，就是要營造一種環境，好讓客戶投訴促進服務的改進。《服務業突破：改變遊戲規則》這本書中對該原理有所闡述。承諾鼓勵“整個公司專注於客戶對優質服務的定義，而不是專注於領導對優質服務的假設”。有關公司服務系統的可靠資訊能幫助認定有缺陷的地方，而且這項承諾“始終把緊迫感注入這一切行動中去。最終結果當然是客戶對公司堅定的忠誠。”①

①詹姆士·赫斯克特，w·E·薩色和克利斯託弗·w·哈特，《服務業突破：改變遊戲規則》《紐約：自由出版社，1990），94一95。

像普羅米斯酒店這樣一家服務公司提出的說一不二的承諾，使得投訴有些意義。顧客喜歡承諾兌現，即使他們有點懷疑讓您兌現諾言會有多麼難。但您一旦兌現了諾言，那麼客戶就會非常滿意。

同樣重要的是，承諾產生了經濟刺激，讓您立即處理潛在的問題。因為它讓酒店立即掏了錢，所以問題會被重視起來，而不是存檔了之。把抱怨與及時兌現緊密聯絡起來，使服務質量中的問題“水落石出”。

因為每名僱員被授權信守承諾，所以每人都與質量緊密相連。酒店的日常工作者信守質量，監督承諾，對自己的工作充滿自豪，對酒店信心十足。在不同的小組裡、同級壓力產生作用，讓大家把好自己一關。如果您準備給予全體酒店僱員讓客戶免費住店的權利——您最好教導他們都做好本職工作。

當普羅米斯酒店首先實行這項舉措時，其他一些特許聯營店說：“你們太傻了。賴賬者會利用這一優勢。他們會搞死我們。”因此普羅米斯酒店在自己的酒店及特許經營酒店中推出了這一政策。後來發現，賠償遠沒有預想的那麼嚴重，大約只是收入的0．3％。普羅米斯酒店還發現那些得到過承諾的客戶比其他客戶的“回頭率”要高出50％。

特許經營酒店也很快採納了這種方式。

運用技求，支援承諾

您執行這樣的政策怎樣來避免破產？技術。普羅米斯酒店用資訊科技記錄不滿意客戶的經歷，並把它們轉化為連續改進的服務——以防止太多人兌現承諾。

投訴意見集中記錄在連鎖公司的資料庫中，因此普羅米斯酒店的管理部門可以看到投訴出自何處。普羅米斯酒店可以很快判斷出哪家酒店又犯了同樣的錯誤（例如，前臺態度不好或是房間不整潔等），這樣公司與酒店經理就可以對症下藥。技術同樣提供給普羅米斯酒店一種方法，來跟蹤那些企圖佔連鎖店便宜的人。公司可以很快鑑別出哪些是出入各家酒店藉口服務差而免費住店的人。當出現這種情況時，普羅米斯酒店立即給該客戶寄一封道歉信，對酒店不能達到他們的要求而感到遺憾，敬請客戶到競爭對手的酒店去住吧。

客戶中心資料庫也能使普羅米斯酒店跟蹤最喜歡的顧客，即那些常客的行蹤。如果您是一位商人，曾經常性地在四五家普羅米斯酒店裡住過，當您突然不去任何一家酒店時，您將收到一份獨特的宣傳函件來邀請您。

訂房系統每次業務後都增長智慧

普羅米斯特許店現在利用公司的年收入資料來幫助他們決定如何對房間定價和出租。透過全連鎖訂房資料和酒店衡量“每間房間的價格是否合理”。

在這門行業，因為“貪便宜”的客戶堅信他們可以在別的地方找到更便宜的房間，前臺工作人員經常處於尷尬的地步。“21號系統”解決了工作人員與客戶之間不必要的討價還價。普羅米斯酒店服務員能提出儘可能便宜又不