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山東的一家民營企業潤興投資集團，以75萬美元的低價收購了美國品牌傢俱有限公司，而美國品牌傢俱有限公司的資產約為275萬美元。潤興投資集團辦公室主任於波道出了一部分中國中小企業的心聲：為了不像其他企業一樣被人牽著鼻子走，我們一直希望在美國建立自己的銷售渠道。　沒想到次貸危機的爆發給我們創造了一個千載難逢的機遇。即使我們肯花更多的錢在當地註冊公司，也很難在短時間內和多家品牌銷售商建立關係。透過收購美國本土公司，不僅可以藉此來批發銷售自己的產品，也可以透過現有商場來實現零售，從而展示自己的品牌形象。越來越多的國內中小企業揚起借道品牌出海的風帆，但海外併購也要三思而後行：併購必須是企業發展戰略的一部分，不要盲目跟風；中國企業海外併購還缺乏經驗，對外國企業及其法律環境還不夠熟悉，要對被收購專案進行詳細的風險評估後再考慮併購。雙飛集團在併購前，就對Solar公司進行了詳盡的考察，“我們是對Solar公司的財務資料如經營品牌的費用、賣給超市的價格等一一過目，對Solar公司內部進行詳細調查後，才決定收購的。”在收購品牌時，最好把品牌與渠道同時收購。如果沒有渠道優勢，在國際市場上照樣施展不開拳腳；而且，只是收購該企業的品牌，生產基地仍在國內。這就意味著即使貼上海外品牌的標籤，產品仍然會出口到美國，而企業自身也會陷入“打自有品牌銷路不佳，打外方品牌又成簡單加工”的困境，體現不了海外戰略的優勢，削弱了企業的國際化程序。

企業，不應該成為池塘裡的鴨子——由於暴雨的緣故水面上升，便開始在水的世界之中上浮；由於河水乾枯水面下降，便開始在水的世界之中下沉。如果企業擁有自己的品牌，就不會隨著水面沉浮而被動升降，就能保持良好的制高點。金融危機，恰恰為中國企業提供了塑造品牌的捷徑。

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“過剩人才”：看上去很美（1）

股神巴菲特一向高調宣稱，“低迷正是進入良機”。蕭條時期，恰恰可以借鑑巴菲特，進行反週期的人才操作。與站在鋼絲繩上抄底資本市場及併購企業相比，抄底人才的風險最低，留下的後遺症也較少。

早在20世紀四十年代，美國就為我們提供了抄底人才的典型案例。二戰剛剛結束，家園被毀，實驗室被炸成碎片，德國大量科學家無用武之地。美國政府乘機納賢，德國科學家應聲而來，成了美國“第三次科技革命”的主力軍。其中，主持美國“阿波羅登月計劃”的“Ｖ２導彈之父”馮·布勞恩就是在二戰後美國挖德國“牆角”挖來的。

國內大批企業倒閉造成了勞動力過剩的假象，不但勞動密集型企業大刀闊斧地裁員，一些高科技類企業也裁得熱火朝天，以至於一些企業員工談“裁”色變。勞動力供大於求，企業不必為難招聘到合適的人才而心急如焚了。在上海，有一家民營汽車配件企業，當很多同行頻頻舉起裁員大旗時，這家企業卻委託獵頭四處尋找從汽車企業被裁掉的優秀人才。經濟景氣時，企業廟太小往往留不住大菩薩。但如果經濟不景氣，為求生存，再優秀的人才也會對就業條件的要求降低不少，中小企業可以趁機招兵買馬。

國內有人才可淘，海外市場的可淘人才更多。

處於旋渦中心的美國首當其衝，2008年美國失業人數總計260萬人。作為旋渦中心的中心，華爾街也是“裁”聲一片，其中華人街已經有12萬人丟掉工作崗位，預計到2009年裁員人數可達24萬人。一位沮喪的員工如此描述他們同事的被裁經歷，“你只能眼睜睜地看著借貸、衍生證券造成的種種麻煩，卻完全無能為力。如今在曼哈頓中心街區，幾乎每天都能看到手抱紙箱黯然離開的員工；中午領取餐盒的時候，總會不經意地發現多出了幾份——那是屬於上午剛剛離職同事的午餐。”

隨著金融危機向實體經濟傳導，大量製造類企業也陷入了資金鍊危機，為過冬，它們也不得不節衣縮食過日子，裁員、減薪更是它們常用的過冬手段。2008年12月5日，通用汽車在已經裁員1600人的基礎上，計劃再裁員5500人；克萊斯勒稱將在2008年12月31日前，削減5000個白領和合同工崗位，有約14300名受薪工人被迫中斷在克萊斯勒的工作；2008年12月9日，福特旗下的沃爾沃將裁員2721人。

對於未來的預期，