法國零售巨頭的管理層形成了巨大的心理力，由此也成了普家合併的原動力。合併後的家樂福不僅能加強公司在拉丁美洲和亞洲各國的領先優勢，而且使它在所有已進入的國家取得了第一或第二的市場份額。普美德斯在庫存管理和供應鏈方面很強，而這正是家樂福的短板，大大落後於沃爾瑪。而家樂福在適應消費者需求方面做的無與倫比，兩者的結合可以說是優勢互補。由於合併後的公司85％的銷售額在歐洲，這一方面可以減少家樂福在新興國家大量擴充套件帶來的業績波動，同時在增長幅度不大但相對穩定的歐洲市場創造的龐大現金流的支援下可以加快在其他國家的擴張。合併也使食品在公司業務中的佔比從60％增加到了70％，對減少非食品的季節性波動也有好處。可以說是沃爾瑪創造了自己在世界上最大，也是最可怕的競爭對手。就在合併訊息傳出來後數小時，家樂福就宣佈收購了巴西當地的三個連鎖超市，一下子把它在那個國家的市場份額增加到了20％，而沃爾瑪在那裡卻只有1�4％的市場份額。新公司在巴西、阿根廷、中國臺灣、法國、西班牙、葡萄牙、希臘和比利時都佔據了頭把交椅。

合併訊息宣佈後，家樂福中國區總部每週都會接到家樂福聘用的處理合併事宜的顧問公司發來的合併進展通報和各項決定。整個程序看上去安排得井然有序，但每天看到集團和各國管理層更換的訊息讓人不免心驚肉跳的，甚至連家樂福海外最重要的市場之一的西班牙國別總裁George　Plassat也宣佈辭職。每個人都不知道下一步自己會被調到什麼地方，是福還是禍，因為整個管理層調整是家樂福和普美德斯兩大公司上層博弈的結果，充滿了各種不確定性。雖然家樂福佔據了董事局主席和總裁的位置，但具體經營的大權卻在普美德斯人的手裡。很明顯，各種人事安排都有非常濃的搞平衡的味道在裡面。

合併恐慌（3）

當時，普美德斯在中國只有一家店，而家樂福已經在16個城市有了20多家店。可以說雙方不是在一個重量級上。家樂福的人，從店長、區經理甚至到最高層對普美德斯基本上都是一種不屑一顧的態度。但是，由於兩家公司是合併，所以在家樂福中國的新體系中必須體現出這種平衡。

有意思的是，普美德斯的總部也設在北京，它在北京的總裁陳耀東（Yves　Chen）帶著一些內地的僱員在北京的方莊建立了一家在家樂福的人看來非常缺乏標準和專業水平的店。無論從選址，場地結構還是本身的經營管理和銷售水平來講，和家樂福的創益佳店有相當大的距離。所以，當普美德斯併入家樂福中國區，並專門為陳設立了一個副總裁的職位時，大多數區經理和店長並不買賬，陳的工作很難開展。在家樂福的體系中一直沒有副職，這種安排也只能是臨時性的。陳負責發展、工程和公共關係，發展部的工作被分解成了幾大部分，法律部分劃歸了財務部，財務部總監還是曾沛濤，原來家樂福的人，副總監汪波則來自普美德斯。專案評估和投資分析交給了第三方公司和財務部，而政府和媒體關係的工作轉到了新成立的公共關係部。發展部的工作變得非常簡單，主要負責選址和場地談判。由於在家樂福體系裡勢單力孤，加上陳本身在零售業的資歷有限，做事也不夠強勢，工作難度可想而知。陳耀東是“*”後恢復高考時第一批透過考試走進大學課堂的“知識青年”，也是第一批以博士後學歷受聘為大學教授的歸國留學生。20世紀90年代初曾出任歐洲第二大製冷企業法國西亞特公司中國市場總經理，在被普美德斯派到中國來打天下之前，曾到普美德斯在法國的一家大賣場擔任實習店長並在法國一家商業學校參加過EMBA的學習。

接替官漢仁的是原中國臺灣的總裁施榮樂（Jean　Luc　Chereau）。施榮樂1948年9月16日出生在法國，1968年畢業於法國南特商務學院，1987年畢業於法國INSEAD（法國著名工商管理學院）。早在1971年，受到父母從商的影響，施榮樂在大學內修完商業專業後，就直接進入了當時還名不見經傳的法國家樂福公司並先後在法國、西班牙等多個國家和地區工作過，分別擔任過店長、區經理、人力資源部經理、財務總監等。施榮樂在後來接受媒體的採訪時說：“中國一直都是我非常向往的地方，7年半前接到總部對我到中國區的任命後，感到非常高興，但沒想到的是，一直就在中國工作了近8年。”在他的眼裡，中國是一個非常重要的市場，是一個龐大的、增長潛力無限的市場，非臺灣可比，誰忽視中國誰就不是合格的商人。他的恩師，布瑞禮