核心的經營方式，這也是大多數中國本土企業所採用的，就會把成本費用作為絕對值來控制，雖說也有銷售預算，但在實際評估考核中並不始終圍繞銷售，只要能盈利就可以。問題是，盈利也可以不透過擴大銷售來實現，譬如減少人工成本，減少各種營銷費用，減少租金支出，但是這種盈利有可能只是短期的，中長期來看弊大於利。更重要的是，這種經營模式根本不考慮“負流動資金”，這種模式最典型的例子就是很多人提倡的所謂“低成本擴張”。

當然，負流動資金模式也決定了和供應商之間的經營方式，顯然，代銷聯營是不可能實現負流動資金的。我還發現，這種思維邏輯也充分體現在了家樂福的金科玉律之中：一次購足、超低售價、免費停車、自助服務、新鮮和品質。一次購足，就是要有足夠的能夠儘可能滿足消費者日常生活需要的產品，儘可能提高顧客的每次購買數量和購買品種（在家樂福叫basket）；超低售價體現了合理毛利策略，也是為了提高銷售；免費停車是為了鼓勵開車族來店採購，開車的買的就多，量就大；自助服務是為了讓顧客有一種自由選擇的環境，當然也是節省人工成本的方法，有助於實現低毛利策略；具有新鮮品質的生鮮產品更是為了吸引顧客能夠每天光顧家樂福。

負流動資金模式甚至還決定了家樂福的拓展戰略，決定了選址標準和場地評估方法，決定了員工的績效考核標準，決定了商品的組合，決定了價格策略，決定了物流配�