於是，出版商們開始慌亂地向“高科技”媒體經營轉移，例如教學片或電腦程式（大多數均以失敗告終）。然而，書籍的銷售自電視首次出現以來，不但沒有暴跌，反而猛增，其增幅比每一項指標——無論是家庭收入、處於最佳“讀書年齡段”的總人數，還是擁有較高學位的人數——所預測的增長速度要快好幾倍。

第3章　創新機遇來源一：意外事件（12）

沒有人知道為什麼會發生這種情況。事實上，沒有人真正瞭解究竟發生了什麼事情。在典型的美國家庭裡，藏書量同從前一樣稀少。那麼，所有這些書都到哪裡去了呢？我們雖然無法解答這個問題，但是這並不能改變圖書銷量正日益上升的事實。

當然，所有的出版商和書店都知道圖書的銷量與日俱增，但他們都對此毫無反應。反而一些大型零售商，如明尼阿波利斯和洛杉磯的一些百貨公司對這起意外事件加以利用。這些人以前從未涉足過圖書領域，但是他們瞭解零售業。他們建立了形式與美國早期書店截然不同的連鎖書店。從本質上而言，這些書店都是超市。他們並不把書籍視為文學作品，而是把它當成“大眾商品”，而且他們專營暢銷書籍，以確保每一單位的價位能夠獲得最大的銷售額。這些連鎖書店通常位於租金昂貴但客流量大的購物中心裡，而一般從事圖書生意的人都認為，書店應該位於租金低廉、最好離大學較近的地方。傳統的書商本人就是“書卷氣較濃”的人，也喜歡僱用一些“愛書”人士。而新式書店的經理們都是化妝品推銷員出身，在他們之間流傳著這麼一則笑話：任何一個除了書的標價以外，還想看書的內容的人，都是無可救藥、不合格的推銷員。

10年來，這些新式連鎖書店躋身於美國零售業最成功和成長最快的領域，同時也是美國發展最快的新興行業。

上述案例都代表著真正的創新，但沒有一個代表著多元化。

IBM一直在計算機行業中發展；而連鎖書店是由熟悉零售行業、購物中心或“時裝店”的人經營的。

要想成功地利用意外的外部事件有一個前提，即它必須和所在行業的知識和技巧相吻合。許多沒有零售專業知識的公司，甚至是大公司，貿然進入新的書籍市場或大眾商品市場，無一不以失敗而告終。

因此，最重要的是，意外的外部事件只是一種將既有的專業知識應用到新事物上的機會，但是這種應用不會改變“我們所從事行業”的本質。與其說它是多元化，不如說是一種延伸。然而，正如上述案例所顯示的那樣，它也要求我們在產品，而且常常要求在服務以及分銷渠道等方面進行創新。

這些案例的第二個特點是，它們都是大公司的例子。和許多其他管理書籍一樣，本書列舉的許多案例都是大公司的個案。一般而言，大公司的案例是我們唯一較易獲得的，也是唯一能夠在出版物上找到的資料，還是唯一可以在報刊雜誌的商業版上公開討論的案例。小公司的案例則不易獲得，而且通常很難在不洩露商業機密的情況下加以討論。

但是，利用意外的外部事件似乎特別適用於現有的企業，尤其是在該行業具有相當規模的公司。據我所知，能夠成功利用意外的外部事件的小公司少之又少，而且參加我的“創新與企業家精神”研討班的學生也都有同感。這也許是一種巧合，但也有可能是現有的大企業往往更能看到經濟發展的“大趨勢”。

美國的大型零售商習慣於看資料，這些資料顯示了消費者消費的方向和方式。大型零售商還對購物中心的位置以及如何才能得到一個好位置瞭如指掌。一個小公司能否像IBM那樣，大手筆地派遣四組一流的設計人員和工程師組成一個特別攻關小組來開發新產品線呢？對於處在快速發展行業裡的小型高科技公司而言，即使對現有工作，他們都感到人手不足，更不必說開發新產品了。

也許，意外的外部事件是提供給大型企業最大且風險最低的創新領域；也許是特別適於大型和現有的企業從事創新的領域；也許是專業知識最具影響力，並且迅速調動大量資源的能力會產生最大差異的領域。

但是，正如這些例子所顯示的那樣，創業時間久、規模大並不能保證該企業就能夠認識到意外事件併成功地加以利用。IBM的美國競爭對手都是銷售額以十億計數的大企業，但是卻沒有一家公司開發了個人電腦——它們都忙於與IBM對抗了。此外，美國的舊式大型連鎖書店，如紐約的布倫塔諾（Brentano�s），也沒有開發新的圖書市場。

換言之，機遇就在那