正式組織”。

巴納德把“組織”定義為“人的協同行為關係”。他認為個人如果能夠依靠自己的力量，實現自己的目標，滿足個人的慾望或動機，就不需要藉助於組織的力量，協同就不會發生，組織也就不會產生。由於個人的能力和資源是有限的，而慾望是無限的，是有生命的，因此，尋求與他人合作的事情就會經常發生，協同機會和組織行為就成為常態。一個組織要想存在下去，需要建立相應的條件，包括共同的目標、貢獻的意願和資訊的溝通，並依靠“社會性規範”，去協調或維持組織成員之間的協同。如果協同不存在了，組織也就瓦解了。建立社會性規範，協調組織成員的行為，是管理的任務，是經理人的職能。

西蒙看到了巴納德理論的價值，應用經濟學的學術規範，對巴納德的“組織理論”進行了改造，確立了具有“經濟學特徵”的組織理論，這就是《管理行為》（H�A�Simon，1948），並獲得1978年諾貝爾經濟學獎，表明經濟學界也意識到要彌補“組織理論”這個空白。西蒙的著作有一個副標題——“組織中決策過程的研究”，表明他對“組織和管理”的基本理解，即企業組織是一個“功能實體”，不是一個抽象的“生產者或廠商”；組織的力量，即一個組織區別於另一個組織的力量，來源於管理行為，來源於組織成員對共同目標所做出的真心實意的承諾。txt電子書分享平臺

序言（6）

西蒙認為，生命的法則是“均衡”，是保持生命體的內在平衡。維持一個組織的生命，關鍵是保持“價值和貢獻”的均衡。包括組織向員工提供“價值”，提供地位、權力、資源、資訊、機會、名譽和報酬收入；員工為組織做出“貢獻”，貢獻出績效、知識、經驗、技術、方法、熱情、信念、智慧和思想觀念。“價值”來源於組織目標的實現，“貢獻”來源於員工目標的實現，來源於員工的利益動機和情感動機的滿足。保持“價值和貢獻”的均衡，就能維持組織的存在。後來，人們把這一思想概括為“價值創造、價值評價和價值分配”，並認為這是企業組織中的核心命題。

保持組織均衡的關鍵是，確立並實現共同的目標，這是不言而喻的。現在的問題是，如何確立和實現組織的共同目標？這是一件很困難的事情。因為我們無法基於“事實”，只能基於“價值”，對有關“企業前途和命運的整體目標”做出選擇；而組織中的每個成員有著各自的“價值立場”。共同的目標需要共同的決策前提，需要共同決策的“價值前提”。換言之，組織成員只能依據共同的“價值前提”，做出共同的目標選擇，並願意為共同目標做出承諾和做出貢獻。離開了共同的價值前提，組織成員無法達成共識，無法真心實意做出承諾為共同目標做出貢獻，組織隨之失去力量，表現為管理的脆弱。建立“價值前提”需要時間和過程，需要管理者的介入，需要管理行為的介入。只有經過管理階層的持續努力，才能逐漸培育出共同決策的“價值前提”，才能使一個組織形成真正的內在力量。後來人們把“價值前提”轉變為“核心價值觀”和“企業文化”的概念。

德魯克本質上是一個關注“社會實踐問題”的理論家，具有像亞當·斯密揭示“財富本質”那樣的思維能力。他有能力並有興趣從紛雜的現象中發現關鍵命題，形成核心概念，這就是透過揭示“組織和管理”的本質，為現代社會的發展指明方向。他發現，現代社會的執行是在“組織實體”之間進行的，而不是在“生產者”之間進行的，所謂“組織是社會的一個器官”。現代社會是由各類組織機構組成的，所謂“機構型社會”。組織機構是由“全體成員”共同構成的，而不是由“各種生產資源要素”構成的；組織就是社會中的“一個社群”，組織成員就是社會公民，所謂“員工型社會”。他的這一發現已經成為不爭的事實。

德魯克基於這個發現，對巴納德等人的“組織理論”進行了“社會學”意義上的改造，主張“組織”不僅要服務於人，建立和維護內部的協同關係；“組織”還必須服務於社會，維持一個社會的正常執行。因此，如同一個組織的“共同目標”不是組織成員個人目標的簡單加總一樣，社會共同的目標也不是各類組織機構目標的簡單加總。如同一個組織共同目標的確立一樣，社會的共同目標的確立，也不是基於事實的，而是基於價值的。一個組織在確立共同目標的時候，必須合乎社會的正義，滿足社會的需求，就像個人服從組織一樣。用我們現在的話來說，一個百年企業，往往是一個道義集團，而不是一個單純的利益集團。