。可是，從其任務的本質來說，他傾向於使用自己的專業術語。事實上，在許多情況下，專業術語是他唯一能流暢應用的一種語言。管理人員的任務就在於：“使專家明白，除非他能夠被人理解，否則他就不能夠取得任何效果。”而要想使別人能夠理解他，他就必須努力去發現他的“顧客”——組織中其他人（通常也是他們自己領域中的專家）的需要、想法和限度。可以說，把組織的目標翻譯成專家能夠懂得的語言，並把專家的產出翻譯成預定的使用者能夠懂得的語言，是管理人員的責任。換句話說，專家正是依靠管理人員來把自己的產出同別人的工作整合在一起。

序言（26）

但是，雖然專業人員為了取得效果就必須要有一位管理人員，但管理人員卻並不是他的上司，而是他的“嚮導”、他的“工具”、他的“營銷裝備”。管理人員就是這樣一種渠道，透過這一渠道，專業人員（特別是真正的專家）可以把自己的知識、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，並透過這一渠道得知自己所屬企業的需要、能力和機會。

從某種角度來看，真正的專業人員事實上是而且應該“高於”他的管理人員，應該是“教師”和“教育家”。專業人員的任務，正在於對管理群體進行教育，拓展他們的視野，向他們展示新的機會、新的境界和更高的標準。從這個意義講，每一位專業人員同他的管理人員（事實上是整個組織的管理人員）之間的關係，前者應該是後者的上級。如果在他的專長和知識領域中，他沒有承擔起領導的責任，那麼他就不是一個真正的專業人員，而只是一個下屬的“技術員”。

專業人員的頭銜、職能和報酬

有關管理人員和專業人員的頭銜、職能和報酬等棘手的問題，雖然不能夠得到根本解決，但卻可以在很大程度上避免或消除其相互打擾和指揮不當的潛在可能。

在傳統上，組織中只有一條提升途徑。一個人只有成為管理人員，才能獲得較高的地位和報酬。結果，有許多理應得到承認和獎賞的人，卻沒有得到認可或獎賞。或者，為了使之得到承認和獎賞，有些並不想進行管理，也沒有這方面能力的人，卻被安置在管理崗位上。

這種制度並不適應目前組織的現實情況，特別是不適應目前工商企業的實際狀況。隨著提升，他們應該能夠自由地從一種工作轉移到另外一種工作上去。因此，我們應該有一種能夠明確區分一個人在組織中的職能和地位的級別和頭銜制度。

在軍隊中，級別和職能之間的區別，長期以來已成為一種常規了。如果一個人是少校，這就決定了他的級別，但這並沒有表明他是一位營長——即管理人員，還是在五角大樓中擔任研究員的工作——即個體專業貢獻者。他的級別是少校，而他的職能頭銜——營長或通訊專家則表明了他被委派的任務。

比較合理的可能是把管理群體中的所有成員都叫做經理人員，並在整個組織中只設立四個級別：初級經理人員、經理人員、高層經理人員、公司經理人員。於是，我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度，就可以這樣來描述一個人的地位了，高階工程師（熱處理或管理人員）成本控制，從而把級別和職能區別開來。這種制度可能比試圖構建“平行階梯”的制度，更有可能取得成功。

有關管理人員的傳統定義，還意味著一個管理人員既然是高階人員，就一定要比向他報告工作並被認為是他“下屬”的人得到更多的報酬。在裝配線工作和文書工作中，這是有道理的。同時，它也適用於還沒有達到專業人員水平而不能對自己的目標和貢獻承擔全部責任的初級知識工作者。但是，對於真正的專業人員而言，即企業中被認為是他所在領域的“領導者”和“先導者”的人而言，這就沒有什麼道理可言了。對這種人來說，應該使用“表演藝術家”和“體育明星”的規則。

沒有人會對如下事實感到奇怪：一位棒球明星比他的教練甚至經理拿到更多的報酬。也沒有人會對如下情況感到驚訝：一位歌劇女主角在一次演出中所拿到的報酬比劇團經理一年的工資還要高。每一個人都十分清楚：第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要管理人員，但他們的貢獻是不同的，而這種不同的貢獻則證明了根據貢獻的大小取得不同報酬的合理性。因而，在組織上是“下屬”的人，可以取得比他的“上級”即管理人員更多的報酬。

序言（27）

在這一方面，企業界中也有一個具有啟發性的先例。當皮埃爾·杜邦和阿爾弗雷德·斯隆在192