法向股東交代。薄利多銷、微利保本，格蘭仕要的是規模優勢。總成本領先是格蘭仕綜合競爭力的外化與具體表現，很多時候，外界低估或者說是低看了格蘭仕價格戰的內涵。價格戰看似簡單，真正做好的企業又有幾家？如果你只是在下游降價，最終將導致利潤趨薄乃至虧本。你必須把規模做大，讓自己得以開發核心產品，降低成本，價格戰的背後是一個價值鏈條，必須最大可能地掌控這個價值鏈條，才能擁有別人所沒有的降價空間。

筆者：過去的例子都已證明，市場層面但凡有點風吹草動，比如軟文攻擊、形象詆譭等，格蘭仕的銷售情況便大受影響。這至少說明，長期主打低價格，沒有讓客戶對格蘭仕建立品牌忠誠度，格蘭仕自身的品牌附加值也偏低。

梁昭賢：樹大招風，不正當競爭的事情我不做過多評論，有本事，競爭對手全部放馬過來，競爭對手水平越高是對格蘭仕越大的促進。格蘭仕現在是在跟自已賽跑，堅持將產業做深、做透。製造規模達到後，格蘭仕面臨新的發展機遇，即由製造品牌向創造品牌跨越與升遷。品牌內涵要不斷提高、加以豐富。隨著產品競爭力的提升，格蘭仕的競爭策略轉換為價格、技術、品牌的複合型競爭。以前，格蘭仕的形象是低價格、中低檔，近年來格蘭仕努力的方向是中高階產品。過去、現在和將來，微波爐都是格蘭仕的核心產品。經過10多年的努力，尤其是2004年的血戰，日本、韓國兩家著名企業已經從微波爐行業逐步退出，而另外一家重量級韓國企業也在轉移過程中。基於上面的分析和判斷，可以說，格蘭仕終於可以把重心從市場轉向品牌，這是我們多年的努力方向。

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第40節：過坎（2）

格蘭仕堅持走規模、專業、集約基礎上的薄利多銷。過去一直延續這種做法，現在，要向創造方面挺進，為的是提高格蘭仕品牌的溢價能力。近年以來，格蘭仕在兩件事情上用力，一個是技術，一個是品牌。鑑於國外反壟斷等貿易政策、法規的限制，2000年開始，格蘭仕戰略性地收縮自有品牌市場佔有。今天，看外銷比重，自主品牌與OEM基本實現了各一半。我們也曾提出一個口號，讓品牌佔有率超越產品佔有率。對製造企業來說，創牌之路就像煲湯一樣，靠時間去沉澱。品牌是我們當務之急的重大課題。單純打價格戰固然對品牌有傷害，但一個品牌成為價格的代名詞也不一定是壞事情。表面上看，格蘭仕已經實現了“世界名牌格蘭仕製造”，但要成為“創造”的代名詞，需要格蘭仕人做好再做50年苦行僧的心理準備。

2003年1月10日，格蘭仕股東擴大會議在廣州首家以白金五星級標準建造的大酒店——碧桂園鳳凰城召開。

在媒體眼中，那次會議的最大看點是“發聘書、改稱呼”。那次股東大會上，梁慶德的“總經理”頭銜改成了“總裁”，常務副總經理梁昭賢的頭銜改成了“執行總裁”。“看似只是簡單的稱呼改變，但卻標誌著一場觀念的變革，從表面看是與國際化接軌，但表面文章的背後卻有著實際的內容：聘書、責任、目標。”梁慶德說。

當梁昭賢畢恭畢敬地從梁慶德手中接過燙金的“總裁”聘書時，梁慶德說：“你接過的不僅僅是榮譽，還有榮譽背後的沉甸甸的責任與目標，更多的是壓力與動力。聘書是一面鏡子，它將照出你的成敗得失；聘書是一把尺子，它將量出你的長短高低；聘書更是一條鞭子，它將時時鞭策你勇往直前，知難而進。”

《迎接挑戰、超越自我——把目光投向管理》，站立在主席臺上演講的梁昭賢濁淚潸然。

外人可能不一定習慣也不一定理解，在格蘭仕集團內部，有一種發自情感深處的“流淚文化”。“無論是我的父親、俞老師（俞堯昌），還是專事營銷的鐵血男兒，都是性情中人，每當我們回憶起艱難做市場的往事，大家都會情不自禁地掉眼淚。我們有著共同的事業目標。共同的事業追求讓我們感動，讓我們更加堅強。”梁昭賢說。

此時此刻，觀瞻格蘭仕，多了一份理想主義的期許，因其理性張揚了“中國製造”的話語。格蘭仕的典型與顯著不同尋常、不同凡響。

“從價格戰到價值戰”——梁慶德的信仰與信心、梁昭賢的堅持與堅守。

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第41節：寧可走慢一兩步，不能走錯半步（1）

第三章　美的逐夢

寧可走慢一兩步，不能走錯半步

順德北滘鎮，君蘭國際高爾夫生活村，