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另外；除了這些主觀上的影響因素外；咱們還不得不考慮思囡和滙豐所處環境的客觀因素。因為銀行對於某一國或某一地區來講具有特殊地安全意義。所以各國對銀行之間兼併案的審查格外嚴格；這就使得咱們必須小心的遊離在英國反托拉斯法和兼併準則限制以內；但這部法律的制定者本身就不支援這次收購；所以即便是英國很尊重法律的嚴肅性；恐怕也難免在解讀某些法律細節地時候和咱們產生歧義。所以理論上講。在思囡尷尬的身份以及收購的目的性這二者地共同作用下；咱們這次收購行動所有能走的路幾乎全部都被堵死了”！

“但這僅僅還是從成本方面去考慮！”看著因為我的引逗而眼神逐漸倔強起來的菲奧裡娜；我繼續悠然的刺激她道“雖然咱們思囡本身就是投資銀行；但因為這起併購案的特殊性以及咱們本身就是參與者。所以不可避免的要出現各種因為收購行為而需要支付給投資銀行、會計師事務所、律師團等服務供應商的費用；這些費用如果用思囡慣用的雷曼公式計算的話；咱們將至少需要為此支付近二十億美元。

而且除了需要支付這二十億美元地諮詢費之外；咱們在確定了對滙豐的權責發生之後不可避免的要為兩個公司的組織結構、財務資料、人力資源結構以及企業文化等影響新公司經營運作的這些關鍵因素的順利對接而埋單；另外因為咱們金融行業存在一定的特殊性；所以新公司成立之後必須進行金融批發零售業務網路的對接和整合；而且這種整合更多的是涉及到了許多運籌學以及計算機應用科學地技術；根本就不是在短時間內用資本可以解決的。一路看中文網

除了這些必須整合的硬體之外；企業文化這種作為企業運營支援的軟體也必須因為這次併購而整合；因為企業文化雖然作為一種軟應用存在於企業當中。但它卻潛移默化的影響著員工的員工行為；所以即便是思囡和滙豐同在香港；但也不得不面對這個問題。而從世界世界上成功的併購案例來看；企業文化的整合方式無非就是兩種；一種是讓滙豐或者思囡兩者當中的某一個放棄自己地原有企業文化；另一種是以寬容的態度讓兩種文化相互觸碰並逐漸融合；但不論使用哪一種方法；都會伴隨著這種方法出現整合危機。

因為作為投資銀行來說；咱們思囡注重的是投資回報率而非業務數量或者是業務範圍。而作為商業銀行來說；滙豐注重的是其零售業務的增長數量而非投資回報率。於是這個時候咱們的文化整合就出現第一個矛盾；即選擇以誰地經營理念作為新公司地核心價值驅動力；如果單純的讓一種文化消亡地話；很有可能失去其在某一方面原有的優勢；那麼這次併購也就成了一個耗費鉅額成本添置同質化資產的笑料。如果咱們撇開這個矛盾而選擇讓思囡和滙豐的兩種文化逐漸整合的話；不但要浪費相當長的收購週期；還有可能引發第二矛盾；即因為原有經營方式的差異化導致新公司不同TA之間業績的差異化。而這種差異化一旦出現；各個事業部就會在相互的怨聲載道之中培養出巨大的離心力；那這次併購就等於是完全失敗的”。

“如果讓組織扁平化呢？”聽到我將話題引到了自己擅長的團隊建設上；菲奧裡娜適時虛心向我求教道“我習慣於把自己掌控的所有事業部都看成是一個大團隊的某一構成者；在這種前提下我會為他們各自設定不同的目標；讓他們清楚的明瞭成長、領先與制勝的方式。並讓他們以完成這一目標為生活樂趣。如果滙豐和思囡併購成功的話。我會把他們功能相近的事業部全部整合在一起；然後採取多種平行組織共存的方式來控制它們。這樣的話它們的運作就可以基本保持各自的完整性；也有助於保持各個子公司的那些品牌名稱；還可以讓思囡對併購後新獲得的不同金融服務型別加強滲透和控制”。

“這只是方法之一！”為了充分的闡述自己的觀點；菲奧裡娜並沒有給我提出質疑的機會；而是繼續自信的預期道“如果思囡或者滙豐當中地某一個因為存在消亡的風險而抗拒這種整合的話；我將採取韋爾奇在通用的方式來對他們進行潛移默化。在保留這些事業部的基礎上讓每個部門爭取它們地最優經營成果並用自己的優勢支援較弱的兄弟部門；那麼如果因此而出現你剛才預計的離心力地話；我便有充分的理由將那些弱勢部門拆分成扁平化組織。而且只要事業部存在競爭；它們之間就一定會有優劣之分；所以我可以把自己的這種拆分一直持續下去。直到他們全部變成扁平化組