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惠而浦在創新方面的成功部分來自於對指標的深入思考。如果組織只用一兩個指標去測度創新績效的話，那麼執行官們可以很輕易地欺騙或擺脫系統。比如，他們可能為了將創新忽略掉而這樣說：“老闆，我知道你說過創新非常重要，但是今年我們還有許多其他的事情要做，而創新僅僅是這一系列績效指標中的一個，所以我明年會把這個做好。”他們也可能透過這樣的話來搪塞：“好的，我們必須實現一定比例的新產品收入。讓我看一下……去年我們做的是黃色的便利貼，那麼今年我們就做粉紅色的好了。這算是一個新產品，對吧？那麼明年我們就做綠色的。”然而惠而浦建立的一套複雜、全面的創新指標不會給這些領導者這種機會。

公司還把所有指標都同報酬聯絡在了一起。今天，惠而浦管理人員的大約30％的報酬同創新捆綁在一起，這使得創新成為管理人員薪酬包裡最重要的一個要素。

惠而浦嚴明的指標體系對於這種國際電器巨頭是很有效的，但是如果你僅僅將其“複製貼上”到你的組織的話，那就大錯特錯了。同開展創新的其他要素一樣，創新指標體系的建立和管理必須符合企業創新的商業目標，符合管理者的領導力和視野，符合你的企業文化。同時，努力追求創新能力的企業會發現全面的“創新輸入測度、吞吐量測度和產出測度”是很有用處的。表10…1描述了這些指標以及其他一些你可能考慮的指標。

表10…1

創新指標輸入吞吐量輸出

流程企業開放式創新網路中“外部節點”的廣度和深度進入創新途徑的新創意、新概念的數量

創新專案發展的速度

在創新流程的每一步，特定工具的可用性分別處於創新途徑中的實驗、原型以及大規模投放階段的專案數量

第十章　動態性地平衡供應和需求（11）

人力資源和領導在真正創新的專案上花費的時間比重為創新做出貢獻的內外部人員的比重一個部門的創新績效

能力測度（比如，接受培訓的員工比重，處於何種水平）

績效和資金用於創新的預算比重（運營預算，營銷，資本等）

考慮到每個業務部門增長差異的測度深入理解創新途徑，從而根據目標對其質量進行評估和預測

創新規模的大小和預測量來自新產品、服務、類別、業務以及/或關注的戰略領域收入所佔比重（比如，一個食品企業來自“更好的”產品創新的收入比重的目標值，或者電子、汽車企業來自“環保”產品的收入比重的目標值）

創新投入的總回報

專利數

資料來源：策士諮詢公司

鞏固績效目標

企業的創新活動在下列情況下會完全失敗：目標太模糊，供應和需求的驅動者不發揮作用，績效目標未被定義或太過侷限。像寶潔公司、通用電氣和惠而浦這樣的成功創新者所設定的清晰的績效目標，都是基於我們描述過的一些創新指標，並且將其分配給部門領導者去完成。

然而，這些公司以及其他公司所設定的目標和指標並不相同。這些公司的領導者明白，這些指標是系統的一部分，它們必須反應一個組織獨有的文化以及它們各自所處市場的競爭現狀。

另外，既然你在公司內設立了創新目標和指標，那麼你可能會考慮以下的一些選擇：

確保公司員工2％~5％的工作時間用於突破式的創新專案。

將資金預算的5％投放於本運作部門的創新途徑。

拿出你10％的管理時間用於監督創新專案。

安排你手下至少20％的員工去接受創新培訓。

設立下一年的一系列目標，比如提交299個新創意，讓10個實驗性創新專案進入創新途徑，以及兩個即將商業化的新的商業風險（business　venture）。

“創新記分卡”

你的組織目前正在用哪種記分卡去測度創新績效？絕大多數商務人士一聽到記分卡這個詞就會立刻聯想到平衡記分卡。然而在大多數的企業裡，平衡記分卡卻是完全不平衡的…它嚴重傾向於最最佳化，而不是創新。平衡記分卡框架並不能反映基本的問題，相反，在絕大多陣列織裡，平衡記分卡反映的是過去焦點的現狀。進一步講，任何一個想透過建立創新能力從而取得行業優勢的企業都需要一套全面的指標體系