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二是新生事物的幼年時期必須有足夠的生存空間，否則就不可能獲得長足的發展、積蓄足夠力量。換言之，沒有足夠的空間就不可能有足夠的成長性。沒有足夠的成長性就不可能擁有戰勝對手的力量。當時的中國是一個典型的農業大國，農民佔全國總人口的80％以上，革命力量的生存空間不言而喻。

三是幼年時期的生存空間同時也是發展壯大的前提和基礎，否則所積蓄的力量就會大打折扣。所謂“力量”不僅僅指人數和財力，更是指組織的經驗和群眾的基礎。

第二章 路線成就組織的宏基偉業（4）

史玉柱正是透過演繹當代商業版的“從農村包圍城市”，才讓“腦白金”紅遍中國，成為他東山再起的資本。

當年的史玉柱手裡只有50萬元啟動資金，自然是無法直接“攻打”大城市，於是他制定了一個從邊緣小鎮江陰起步，用3年時間進入大上海的目標。

江陰是江蘇省的一個縣級市，地處中國最富庶的蘇南地區，非但擁有很強的購買能力，而且比鄰上海、南京，是一個建立“根據地”的好地方。

在啟動江陰市場之前，史玉柱“深入群眾”地親自做了一翻“江陰調查”（沒有調查就沒有發言權），對當地保健品市場進行了徹底的瞭解。他帶一副墨鏡，走街串巷，走訪了逾百位消費者，甚至在街上主動跟人招呼：如果有一種藥，可以改善你的睡眠，可以通便，價格如何如何，你願不願意使用它？不僅如此，他還親自向一些街道的老年人贈送腦白金。然後，史玉柱以腦白金技術員的身份組織他們開了一個座談會，聽取他們對產品的意見。

這在根據地的建設中主要表現為瓦解相對薄弱的敵對統治力量，從他們手中奪取“地盤”；在企業的經營活動中則表現為在目標市場內推動產品或服務的銷售，培育企業進一步發展所需的現金流。

當組織擁有了基本的生存空間，其根本目標就應該轉向對既得“陣地”（即人心）的鞏固。鞏固人心的最佳手段是使自己的理念、觀點和立場根植於人們心中，以期漸次填充他們原來的空白或替代陳舊的思想，從而在人心中構築一道“防火牆”，使競爭者無從下手。當年的共產黨軍隊每佔領一地都會分散到周邊地區發動群眾，以便在泱泱人心之中播下革命的火種。國民黨的軍隊則是一種典型的“純軍事觀點”，沒有認識到“軍事只是實現政治目標的工具”。“純軍事觀點”之害在於即使贏了戰爭也不可能贏得人心——至少沒有很好地鞏固業已贏得的人心——因此也不可能贏得天下。

這種“純軍事觀點”在企業經營活動中通常表現為“純銷售觀點”。持這種片面觀點的人同樣沒有認識到，銷售只是企業實現其使命的一種方式而已。如果不將企業的理念和形象植入目標市場的人心之中，那麼企業花了極大的代價所能獲得的回報就僅僅是某一項產品或服務的利潤。或者說，這樣的做法不過是一場短時期內的權宜之計，頂多只能贏得一時的紅火或勝利，卻不能形成忠誠的顧客群。

因此，“純銷售觀點”至少沒有使（為推動銷售實現而投入的）資源發揮出更大的效益。原本可以做得更好的。

史玉柱在“腦白金”的市場活動中，從毛澤東思想中獲取了豐富的啟迪和智慧，使全中國人民心中這片空白的土地上不知不覺地生長出“送禮就送腦白金”這一花朵。史玉柱的做法是刻意營造一種關於送禮的“時尚”，而這正是一個商業上的真空地帶，沒有人討論過送禮究竟該送什麼的問題。於是“腦白金”振臂一呼，便先聲奪人地為人們指明瞭一條“現成”的道路。“腦白金”從此風靡華夏。

但令人遺憾的是，史玉柱從共產黨的管理中學其行而未得其髓，並沒有演繹出進一步的精彩，如同席捲歐亞大陸的成吉思汗，贏得的僅僅是一場戰爭，卻沒有因此而奠定萬世基業。為什麼呢？

首先是產品缺少適當的調適。市場需求決定著產品發展，“腦白金”曾經滿足了一個時期人們的需求，所以在很短的時間內就擁有了一個非常廣闊的市場；但市場需求是不斷變化、時時更新的，任何產品都不可能“以不變應萬變”，只有不斷根據市場需求的變換及時做出適當的調適，產品才可能在市場上立於不敗之地。

但史玉柱將所有的市場效應都集中在了“腦白金”這個具體的產品上，而“腦白金”這樣的產品似乎沒有“升級換代”的必要性——一個時尚禮品而已，沒有因此根據市場調整產品真正的價值需求