把公司賠光。

尤其是在公司成立酒會結束後的記者招待會上，中華人影業年輕的總經理和藝術創作總監易青導演居然對記者說，他們這個公司要改變原本香港和國內電影資本運作，尤其是人力資源配置的模式——這令一些老前輩感到非常荒唐可笑，覺得年輕人真是異想天開。

傳統的電影運營模式，就如普通人所知道的，都是——先由電影公司招募簽約導演；然後由公司和導演找到劇本或拍攝題材；接著公司撥款或者找到投資商，派出監製監督整個電影的拍攝；最後由監製和導演組建招募演職人員，組成劇組進行拍攝。

換言之。傳統的電影運作，只有監製和發行製片人員是公司地正式職員；導演是公司簽約僱傭的人；除了這兩方面以外，所有演員和其他劇組成員，全是臨時僱傭來的。

多少年來。人們看到的絕大多數電影、電視劇都是用這種方式拍攝出來地。廣大的影視行業工作者，其實是一群自由職業者。劇組成員之間，原本毫無關係，為了一個作品聚集在一起，拍完戲又各奔東西。

劇組成員之間、部門與部門之間，多的是從未謀面的陌生人，在一起工作毫不熟悉，絲毫沒有默契可言，浪費了大量的時間；好容易經過一段時間磨合的可以了，戲又拍完了。大家又不得不解散了等待下一個戲，跟另一批人再重演一遍浪費資源的磨合期和默契培養期。

這種落後的草臺班子臨時拉的模式。實際上是導致了大量資源的疊加重複浪費，也使影視從業人員完全沒有安全感，不能穩定地把心思和精力完全投入到創作中去。

然而重要的弊端還不止於此。

這種體制正是所謂三年不開工，開工吃三年，要想有工開，必須自己去找門路。

而這個門路，在中國。就是要依靠那些千絲萬縷人際關係、裙帶關係——影視圈八成以上地黑幕，九成以上的醜聞，皆由這種機制而起。

……

易青在建立公司之後，要做的第一件事，就是在中華人影業公司內部，先改革這種落後的運營模式。

他的作法，是在公司內部成立藝術創作部，再根據現代電影的編、導、演、攝、錄、美、製片七個創作組成，把藝創部門成七個小組。

然後。以小組為單位，面向全社會、全行業蒐集、網羅專業的、優秀地影視從業人才，用招聘的形式。把這些人聘為公司的坐班人員。

換言之，是用公司的資本，把整個劇組需要的要害關鍵部門的人才全部養起來。有戲拍的時候，大家開工；沒戲拍的時候，回到公司寫字樓裡，大家在一起聊天上網，照樣有錢發，一起等待公司的下一部戲。

這樣一來，原本滿世界沒頭蒼蠅一樣亂撞找門路地一群自由職業者，就變成了每天打卡上班出入寫字樓的城市職業白領。這些影視從業人員們就可以把原來滿世界求人找門路找劇組的時間，騰出來專心地考慮藝術創作本身的事。

更重要的是，工作拍戲的時候，這些人的合作伙伴全是天天見面，早已熟悉的公司同事，彼此非常瞭解對方的工作習慣和能力，做起事情來得心應手，配合默契，大大提高了拍攝質量和工作進度。

當然這種新的運營模式也是有明顯的弊病的。

第一，這樣一來，電影公司的運營成本就大大提高了。一個月光是工資表要打老長老長的一大張單子，開銷很大。

所以易青和孫茹請了專業會計師進行了反覆的成本核算，制定了一個基本的工資制度初步的解決了這個問題。

也就是說，比方一個道具師從前接一個戲，拍六個月拿三萬塊，平均一個月五千塊。那麼他在中華人影業的月工資標準可能就定在兩千元左右。表面看起來好象是月收入少了，但是實際上，原本這個道具師可能三年都接不到兩個收入三萬塊的戲，而現在卻每月都有錢拿。這樣算下來，實際上的收入一點也沒有減少，還增加了一種安全感。

更何況，除了薪水之外，還有影片的票房提成。

因為這種新模式的另一大弊病是，因為大家都拿固定工資了，這種情形有點象計劃經濟時代的大鍋飯，干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣——反正戲拍的好不好都是老闆的，不關拿固定工資的職員的事。

對於這一點，易青借鑑了自己上次拍攝《兩個人的奧運時的成功經驗，根據一個劇組中各部門人員的多少和勞動強度的高低，核算出他們應分得的票房利潤的比例——當然，如果某個電影票房賠錢。那大家就都沒錢分了。

這