觀並做出響應，必須針對競爭對手提供的選擇快速做出調整。它還特別提醒我們注意另一個事實—競爭經常來自行業外部。在這些思想的深處是這樣一個概念，那就是沒有什麼比顧客更重要。這再一次說明，顧客是最重要的。

1976年，IBM突然宣稱事態發生了變化：“要產品導向，不要顧客導向。”露華濃似乎也在說：“經營公司，不要跟在顧客後面跑。”而且，它們顯然都是正確的。做一家“1；9”型公司（低企業導向，高顧客導向）並不能真正成功，做一家“9；1”型公司也是如此，想做一家“9；9”型公司則不太可能辦到，而想成為一家“5；5”型公司無異於自找麻煩，讓自己四面受敵。

市場營銷觀念面臨的問題，跟所有商業概念、物理“定律”、經濟學理論以及哲學思想一樣，是它會變得越來越僵化。它們都會被教條化，被詮釋成一些日益狹窄和剛性的規則。就營銷觀念而言，這種趨勢尤其有害，因為營銷在整個組織構建其目的、戰略和戰術的過程中佔有中心地位。

在解釋營銷觀念的內涵時，不能把它僵化地理解為企業在某個時間的具體經營方式。我們還是來看IBM、露華濃以及其他一些例項。

IBM

IBM在推出Series/1小型機時，跟它最初進入計算機業務一樣屬於模仿者，先行的企業已經推出同類產品多年。不過，那時的計算機還是一個比較新鮮的事物，製造商對其用途和適用性的瞭解遠比潛在使用者要多。因此，計算機制造商必須付出精力，把潛在使用者的需要（needs）轉化成欲求（wants）。而要把他們的欲求轉化成實際的購買行動，製造商必須向潛在使用者精心傳授知識，讓他們瞭解產品的用途。而IBM也必須給自己的銷售人員傳授一些有關目標企業的知識。IBM所做的這一切，跟10年前眼影膏和眼線筆製造商為了創造一個規模市場所做的努力沒有多大差別。那時，那些大化妝品公司不得不在店鋪裡開設展示櫃臺，教女顧客如何使用這些產品。

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1　市場營銷與企業的目的（6）

但是，只要掌握了相關知識，無論這些知識是來自賣主，還是來自市場擴大後雨後春筍般湧現的獨立的培訓學校及其課程，客戶就能自主做出決策，決定自己需要什麼以及如何使用它們。因此，賣主在向潛在客戶傳授知識時做得越成功，使用者對其依賴程度就越低。在第一筆生意中所銷售的“產品”，是一個包括知識傳授、培訓、手把手服務、不斷提供建議，以及危急情況快速救援在內的價值組合。後來，隨著客戶越來越成熟，“產品”就會變得簡單得多，即使不變成一種大眾化的商品，也自然不再是一個複雜的組合。例如，它變成了一臺簡單的計算機，一小盒精緻的眼影膏。

但是，事情變得複雜起來。隨著在企業內的應用範圍越來越廣（最初是在計算機制造商的幫助下，後來越來越多地依靠使用者內部的專家），計算機變成了一個難以駕馭的龐然大物。組織內的不同使用者對它提出了不同要求，而且這些要求常常彼此矛盾。為了滿足不同部門和個人的使用要求，併為他們配備相應的軟體，所需的成本越來越高，如何收費就成了一場永無休止的較量。最終，小型機應運而生。企業的一個部門，一個分公司，甚至一個個人，現在都可以擁有自己的小型機，並且按照自己的要求配置或者編寫軟體。積體電路的發明，以及後來出現的微處理器，把計算機行業從涓涓細流變成了浩浩江河。

隨著客戶對計算機的熟悉程度堪比製造商，計算機的成本下降，以及市場上出現強大的競爭對手，IBM採取了恰如其分的營銷導向行動：努力銷售硬體，不再像過去那樣附帶經過精心挑選的複雜內容。這種策略奏效了，而且成效簡直不可思議—若干年後，在個人電腦市場上也發生了同樣的事情。

露華濃

看過安德魯·託拜厄斯（Andrew　Tobias）為查爾斯·雷夫森（Charles　Revson）所寫傳記《冰火兩重天：露華濃帝國締造者查爾斯·雷夫森的故事》的人都知道，雷夫森本人在晚年開始反省自己在掌管這家公司時表現出來的壞脾氣。他本人對競爭對手不斷升級的憎恨，只不過反映了他的管理方法的不確定性。在嘗試過使用幾位不同型別的管理者，並且慘遭失敗之後，他終於找來了舉止文雅的米歇爾·貝傑拉克（Michel　C。　Bergerac），當時他是國際電話電報公司（ITT）歐洲分公司的負責人。雷夫森還在露華濃髮