一種更重，技術含量更高，價格更貴。”

遲早也得走這條路。在1990年，來自馬薩諸塞州技術研究院國際機動車開發專案以及麥肯錫公司為梅賽德斯公司作的內部報告顯示，梅賽德斯與豐田這樣的日本汽車製造商相比，生產率相差35％。這一數字觸目驚心。豐田公司1989年凌志IS400車型的面世和寶馬公司的東山再起，一夜之間便改變了遊戲規則。

沃納要求他的工程師們徹底簡化製造工序。結果，在近兩年，生產率提高了30％。單單從供應商那裡採購組裝配件一項就節約了23億美元。沃納發誓要在今後兩年保持住這一紀錄。重大收益來自對主要車型的改造。沃納允許對主要車型進行全面重新設計，並大幅削減製造成本。比如說，C級車型組裝時間被壓縮到35小時，節省了10小時，又由於對分體組裝時間分別進行了不同程度的壓縮，更節省了大量的時間和成本。無線電裝置是由供應商隨時提供。如儀表板、車門內側各部件，以前都是一點一點地裝上去，而現在則透過生產線一次安裝完畢。

結果，梅賽德斯C級車型在美國的標價只有29900美元，比凌志同檔次車型的ES300還便宜700美元。而在5年前，Baby賓士190車型售價比凌志最初進入市場的ES250車型的售價要高9800美元。1995年秋天，當非常暢銷的E級車型剛剛進入競爭尤為激烈的美國市場時，最貴的E420車型標價為49900美元，比簡化生產工序前生產出來的車低9．7％。

能否解決好在美國市場上的問題，對梅賽德斯的新型設計來說，是個關鍵的考驗。1993年，梅賽德斯…賓士北美營銷部主任邁克爾·傑克遜不停地催促他的德國老闆們重振梅賽德斯在美國的形象。他說：“我們需要接近二戰後出生的一代人。我們需要讓人們自己說梅賽德斯…賓士是最適合他們的轎車。”這就意味著要降低售價，以吸引40歲以上的買主，但這同時也意味著要適應美國市場的風雲變幻。在一段時間裡，美國代理商給德國老闆施加壓力——要他們拿個冠軍，令德國老闆迷惑不解。現在E級轎車則一舉獲得了漂亮的收放式轎車冠軍的頭銜。

◇動態目標

傑克遜在大膽改革廣告形式方面也得到了沃納的支援。傑克遜一改以往把重心放在工程技術上的既正式又誠實的廣告模式，而改為採用一些幽默的方式來吸引二戰後出生的買主。LowsSMS廣告代理公司現在為梅賽德斯製作的促銷廣告，一則是一輛梅賽德斯轎車駛過一群犀牛，另一則是借用賈尼斯·喬普林60年代的一個疊句：“主啊，怎麼還不給我買輛梅賽德斯…賓士車。”當年梅賽德斯轎車在美國市場上的銷售額上升了17％。

沃納還需奮力向前。日本競爭對手一直是一種壓力。生產Infiniti和凌志轎車的尼桑和豐田汽車公司，志在從每一車型上節約30％到50％的成本。比如說，豐田公司1995年就削減了12億美元的成本，並在當年銷售額下降的形勢下將利潤提高了將近14％。UBS證券公司駐東京汽車分析人士彼得·博得曼說：“德國倫要達到的是一個動態目標。”

但沃納的這些新車型和定價策略已證明還是成功的。1996年上半年轎車銷售額創歷史最高紀錄，達315000輛，比1995年同期增長7．2％，預定收入為150億美元，比1995年同期增長12％。1996年下半年形勢嚴峻，因為西歐需求量呈下降趨勢。但沃納保證1996年下半年的利潤不低於1995年同期水平。

像其他汽車製造商一樣，梅塞德斯正在加速擴充套件它在全球的生產線。它急需為卡車和轎車開拓新的市場，而且它必須找到新的更便宜的供應商和新的製造廠。沃納雄心勃勃的目標，就是在今後10年使梅賽德斯轎車在德國以外的產量由現在佔總產量的5％提高到25％。比如說，在中國，梅賽德斯是一家合資企業的合夥夥伴，它在該合資企業裡擁有45％的股份。這家合資企業生產根據V級車型設計的微型麵包車，年產6萬輛。在印度，梅賽德斯與Telco公司合作，組裝v級轎車。這種車型在1995年就已開始逐漸退出其他市場了。

小型轎車、Swatch轎車、敞篷小客車、別開生面的銷售技巧和在中國設廠，梅賽德斯必須迅速掌握這一切。這著實不易，特別是對一家曾經連重新設計簡單的前燈也要耗時數月的公司來說，更是如此。沃納堅信，梅賽德斯傳統的謹小慎微的文化一去不復返了，他擁有的是一家能夠成功地化解重大風險的新公司。