研究部門”，都受總部的同一個研究主管領導。該公司在11個國家設有製造工廠，每個工廠都是高度專業化的，都只生產一兩類產品，都面向全世界銷售。該公司設有一名醫療主管，負責從這11個國家中選擇五六個國家測試新藥。但是，外匯風險的控制完全集中在一個地方，並對整個系統負責。美國通用電氣公司的醫療電子產品部門有3個“總部”，分別在美國、日本和法國，各自負責某個技術領域及其產品（如透視產品，包括傳統的X光機或最新的超聲波診斷治療儀）在全世界的業務。各個總部都在十幾個國家設有製造企業，每個企業都只向位於世界各地的所有其他工廠供應幾個關鍵零部件。在傳統的跨國公司中，經濟現實就是政治現實。按今天的話說，國家是“企業單位”。而在今天的跨國公司以及越來越多的、被迫轉型的老牌跨國公司中，國家只是一個“成本中心”。它不是組織單位、企業單位、戰略單位和生產單位，而是一個錯綜複雜的事物（有關隨之而來的問題，請參閱第2章）。

第1章管理的新正規化（15）

管理和國家疆界不再重疊。管理的範圍不再是由政治決定的。國家疆界仍舊是重要的。

因此，最新的假設應該是：

國家疆界主要作為約束機制發揮著重要的作用。決定管理實踐的不是政治，而是經營方式。

管理是對內部的管理

所有傳統假設都得出一個結論：組織內部是管理的領域。

這條假設闡述了管理與創業精神之間的區別，而沒有這條假設，這種區別是無法完全理解的。

在實際的管理實踐中，這種區別沒有任何意義。任何企業或非營利性機構，如果沒有開拓創新的精神，沒有創業精神，很快就會被社會淘汰。

從一開始，我們就應該清楚地認識到，管理和創業精神只是同一項工作的兩個不同方面。不懂管理方法的企業家不會有太大的發展前途。不善於創新的管理人員也不會在這個位置上待得太久。事實上，如第３章所述，今天的企業和任何其他組織必須視變革為家常便飯，要主動創造變革，而不是被變革牽著鼻子走。

但是，創業活動是從企業外部開始的，而且以外部為主。因此，它們與關於管理領域的傳統假設格格不入，而這種假設也詮釋了人們普遍認為這些活動不是屬於不同範疇的東西，就是水火不相容的東西的原因。然而，任何組織如果居然認為管理和創業屬於不同範疇（更不用說水火不相容了），關門大吉的日子也就不遠了。

隨著過去幾十年資訊科技的興起，企業愈發重視對內部的管理。迄今為止，與其說資訊科技為管理提供了有力的幫助，不如說對管理造成了巨大的傷害，我們將在第４章予以更深層次的討論。

傳統的假設認為組織的內部是管理的領域，即認為管理不僅要關注成本，而且要關注行動。因為行動是組織內部唯一存在的事物。同樣，組織內部的所有組成部分都是一個成本中心。

但是，任何組織的績效都只在外部反映出來。

管理的出發點是對組織內部的關注，這是可以理解的。當大型組織首次出現時，即1870年左右誕生的企業（也是第一個，而且是迄今為止最顯而易見的組織形式），對內部的管理作為一項全新的挑戰擺在管理者的面前。誰都沒有管理的經歷。然而，雖然“組織的內部是管理的領域”的假設最初是合理的假設，或至少是講得通的假設，但是隨後，它的繼續存在就不再有任何意義。組織的功能和性質恰好是一對矛盾體。

管理必須側重於組織的成效和績效。實際上，管理的第一個任務是規定組織的成效和績效，而任何有這方面經驗的人都可以證明，這實質上是一項最艱鉅、最有爭議的任務，但同時也是最重要的工作。因此，管理的責任是透過協調組織的資源，在組織外取得成效。

因此，以下最新假設是最新管理正規化賴以存在的基礎，而最新管理正規化，無論是在理論上，還是在實踐上，又奠定了管理的基礎：

管理存在的目的是幫助組織取得成效。它的出發點應該是預期的成效，它的責任是協調組織的資源取得這些成效。它是幫助組織在組織外取得成效的工具，無論這個組織是企業，還是大學或醫院。

結論

本章的目的是提出問題，而不是解決問題。但是，這些問題都包含一個感悟，即現代社會、經濟和社群的中心既不是技術，也不是資訊，更不是生產力，而是管理完善的組織，這個組織是產生成效的社會工具。同時管理