售難題，而是迷信於購買新品的自我拯救。可是，新品上市遙遙無期，原有的高競爭新品和覆蓋面甚廣的老產品未能充分發揮銷售潛力。頓時，企業停滯不前，運營癱瘓，能做的只有靜待收購，造成一種無力迴天的困境。

我認為，這家企業應當採用〃分割代理、改造市場、取捨有止、學術先行〃的系統性營銷方案，集中精力和有限資源，爭取正面促銷勝利，暫緩戰略性擴張。

企業永續經營的核心能量在於：對創新產品投放一批、儲備一批、研發一批。但是，不要忘了使用審時度勢的銷售力過渡手法。

只有活下來才有再展雄風的機會！深處危機，避免太過寬泛的思考，而且著眼點要低，手法要簡捷。危困關頭考驗的是我們解決問題的速度和魄力！

舉企業之力硬拼，只能換來全員戰死的悲壯結局，叱吒英雄卻也難改〃刀劍畢竟不敵槍炮〃的歷史趨勢。唯獨智取巧打才猶如桃源尋路。別忘了，營銷團隊的職責就是尋找企業跨越前行的門徑！要想在這場〃兼併危機〃的殊死搏鬥中成功解套，開闢出一條陽光大道，我們的營銷團隊一定要考慮企業當前的承受能力。只要合符時宜，起點高也可以著手低。

尋代理：築巢自能引鳳

逆流而上，勢必會被大潮大浪擊垮；順水推舟，想必會事倍功半。渠道重建，向下遊尋代理就是很好的方式。

這些年，經銷代理網路發展較好的企業的工作重心已經開始轉移。從廣覆蓋、高密度的網羅編織，過渡到了對經銷代理隊伍的整理及教育升級，透過文化融合提升品牌依賴性，從2007年昆明藥交會上無數廠家緊鑼密鼓召開的各類經銷代理夥伴交流會可見一斑。

綜合實力有限的企業由於品種弱、品牌差，啟動市場乏力，較難談成招商代理。究其根源，是由於代理商對品種的銷售潛力沒有樣本比對分析，對廠家承諾的協助推廣上量實力充滿懷疑。

因此，經過大規模的全國地毯式轟炸招商後，企業應當透過高頻率的資訊交流，做好當前代理資源，減少代理商對企業的盲從。進而，透過已有代理商的示範作用吸引尚處於彷徨、觀望中的代理商，令其選擇更為冷靜、明智。

獲知華北一家年銷售額達4000萬元的企業面臨著代理商信任缺失問題，在瞭解該公司產品的市場結構和公司實力後，我建議：收縮開發、調整組織，學術拉動、樹立樣板。

針對這些年代理商的流失與動盪，出臺協助代理商銷售的具體措施，將已進藥的800家醫院整理出一、二、三類，並按區域佈局的醫院數量離散程度等要素歸納，集中4位產品演講經理，對一類中的200家醫院輪番實施學術推廣轟炸。2個月後，銷量仍不見長。隨後與負責支援學術推廣的專業合作公司一道，進一步豐富投放宣傳物料。1個月後，宣傳的疊加效應如瀑布般呈現，商務部沉寂一年的電話鈴聲終於〃引亢高歌〃……

〃先做單產銷量向代理商證明銷售潛力，並在某一時間聚精會神只做一件事〃的做法，來自於敢打敢拼、永不言敗的團隊信念。

一味招商，形式呆板，根本無法面對風雲變幻的營銷市場。腳踏實地，把基礎夯實才是真！即將現有醫院市場做透，在幫助代理商實現利益回報的同時，成就企業威名。

學術外包：它山之石可攻玉

精耕細作乃至個性化服務需求提高都是市場競爭的必然趨勢，而行業成熟的標誌是其透明化的程度，這是新商業時代的必然要求。企業如果不能做好應對轉型的準備、不調整銷售方式，則很可能成為新一輪上市公司路演的祭品。

目前，4000多家年銷售額在5000萬元以下的企業，仍沒有能力、甚至沒有意識進行以學術手段為主的銷售。這些企業要想改變銷售格局，將會面臨如下兩個困難：一是錢，企業早期招商為降低風險（扣率低）出讓了學術營運的空間，失去了統籌財務資源主導地位的戰略先機，導致二次創業的啟動金也囊中羞澀；二是人，前期粗放式的管理造成無論辦事處制還是代理制，都是重〃銷售部〃輕〃市場部〃，使得技術型人才受冷落，整個團隊有勇無謀。

§虹§橋§書§吧§BOOK。

第3節：前言　別在凱歌聲中倒下（2）

中西部藥企銷售中藥產品擁有政策優勢，因此市場範圍較為廣泛，但是做好單產的寥若星辰。沿海地帶的藥企憑著一兩個亞類新藥，尚可在市場中抗衡掙扎一番。不過，這些企業雖有學術推廣的方式，但是力度較小，銷售水平徘徊不前，難以