，笑道：“美國就是最後一站了，joe，全靠你了！”

“放心吧，林董，我一定努力！”

…………

2003年10月23日，路演第八天，林風一行人到達紐約，開始了路演的最後一站，美國之行。

沒想到一下飛機，路演團隊成員的電話就此起彼伏的響起。

眾人這才知道，夢龍上市的訊息已經傳回國內，現在即使是在美國，也有大量媒體正等待著採訪他們。

林風臉色一沉，胡鬧！

現在是最關鍵的時刻，70　％　的股票發行份額還要靠美國的路演呢！

當下下了嚴令，謝絕一切採訪和媒體接觸，所有采訪都推後到上市當天之後，所有人的精力必須集中在路演上來。

因為美國的地域廣闊，路演行程又遍佈東西岸，再加上為了避免在機場候機時遇到記者。

林風拍板，直接包租了一架小型商務飛機。

不得不說，哪怕是普通的小型商務飛機，乘坐的自由和便捷感受也遠非乘坐民航可比，林風和葉薇語笑稱，將來有錢了，也買架私人飛機玩，被葉薇語甩了個白眼：“燒包！”

正如林風所預計的那樣，美國沒有成規模的無線增值業務，卻有著全球最優秀、最挑剔的投資者。

路演過程中，美國投資者的提問，是專業的、挑剔的，甚至有些苛刻！

在波士頓，投資者不僅對夢龍的業務模式進行了一系列的逼問，而且對公司的營銷策略進行置疑：你們是如何認同產品的理念的？如何靠它來贏利？事先付費的業務，會不會造成財務問題？品牌的認知是不是成功的關鍵？在營銷中，你是否運營前拉與後退的策略？你有沒有在企業市場進行滲透？與內容合作伙伴進行合作，哪些行得通，哪些行不通？

還好經過了歐洲階段的路演，類似的很多問題林風都做了充分的準備。

“在中國，行動通訊時代已經到來。因此，市場變得越來越成熟，運營商與無線增值服務提供商的界限很明確，各做各的生意。這是兩種生意，要求不同的經營理念和人才，就像造高速公路的人，不會去造汽車一樣……”林風娓娓道來，把夢龍這種基於與中國無線通訊運營商　（　中國移動和中國聯通　）　的利潤分成的內容提供商（sp），兩者之間的商業模式講得格外清晰。

“首先，我們將自己定位於‘無線娛樂內容服務供應商’，我們的贏利模式很清晰。無線增值服務繼承的是電信模式，計費系統完善，即使是0　。　1元的簡訊、3元的音樂彩鈴，都會給投資人帶來巨大的回報……”

而在投資者問到和競爭對手的競爭關係時，林風以“創新”做答，並列舉了夢龍發展過程中的很多舉措，如彩鈴的提前佈局等，最終贏得了投資人的認可。

而夢龍的財務狀況，則是最不需要林風費口舌的了。

夢龍財務表現是否足夠讓人滿意？資金回報率是否足夠高？未來是否能夠繼續保持高速的增長？這都是投資者關注的核心問題。因為這涉及到對公司的價值評估！

而這恰恰是夢龍路演ppt中最大的亮點。

從2001年8月創業時第一個月的4萬美元收入，到2003年底預計達到3800萬美元年度收入，夢龍的財報上，清晰劃出一道漂亮上升曲線的收入和盈利資料，而年複合超過500　％　的恐怖超高增長率，令美國的投資人們深刻的感受到了在中國這個巨大的市場，無線增值業務的發展和夢龍的運營能力。

而林風給出的一些資料，也讓他們認識到了未來夢龍依然存在的巨大的增長空間。

“大家都知道，夢龍是中國最大的無線增值服務提供商，而下面一些資料，可以看出，我們依然處於發展的初期。”

“2003年底，中國的移動使用者將達到近2　。　7億。根據中國資訊產業部和pyramidresearch所作的調查，到2005年底這個數字將超過3　。　9億。

“儘管增長迅猛，但與其他國際市場相比，中國的移動使用者滲透率仍顯低下。目前美國人中有55　％　的人使用手機，在香港這一比例更是高達91　％　，而目前中國只有21　％　的人使用手機，再考慮到中國13億的人口，這一市場的潛力可想而知！”

“據統計，2002年中國總的無線增值業務銷售額只佔總的無線收入的3　。　5　％　，相對其它市場上先進的無線增值業務的成熟運營者來說比率極低。我們預計，