塔哥尼亞（Patagonia）、第七代（Seventh　Generation）、赫斯基注塑系統（Husky　Injection　Molding　Systems）等等都是如此。其他一些企業則在意識到它們正在製造的危害之後，轉變了方向。雷·安德森是英特飛這家生產地毯和瓷磚的公司的創始人兼執行長，1994年夏天，他面向公司的銷售團隊談了公司所持有的環保態度的要點。“這其實很簡單，”安德森回憶他當時的想法，“我們要符合法律的要求。”然而，作為一種銷售來說，“合規”和“順從”這種說法顯然缺乏想象力，也不具備號召性。於是他開始閱讀和思考與環保有關的議題，直到有一天他意識到，“我正在管理一家掠奪地球的企業。”自此，他不再提環保的法規和服從，而是從意識到的問題入手，“只有一種組織機構能夠有足夠的力量和影響，來徹底轉變這個問題局面……那就是最初製造了這些問題的組織機構：‘企業、行業、我們這類人……就是我們！’”

他對同事提出了挑戰，要求他們確定一個時間表，讓英特飛成為一家“恢復歸還型企業”（restorative　enterprise），也就是成為一個可持續的運營系統：對生物圈不能產生危害，如果使用的材料不能迴圈使用或是迅速再生，就不能採用。12

越來越多的組織正在向第五階段前進，其中許多是中小企業。在西方國家，中小企業的定義是員工少於500人的企業。這類企業在美國、加拿大和歐洲佔企業總數量的98％。美國活躍地方經濟商業聯盟（Business　Alliance　for　Local　Living　Economies，　BALLE　）網路，是無數中小企業國際網路之一，把為可持續發展作貢獻作為其主要的宗旨和目的＇有關BALLE和其他以使命為出發點的企業（mission…based　business）的內容，請見第26章＇。

然而，我們認為，隨著企業領導人從各自啟動新行動計劃的經歷中獲得學習經驗，隨著他們從員工中得到正面的反饋，第四階段向第五階段的轉變也可以成為一個自然轉換的過程。他們透過自己的經歷發現，採取逐步的行動，把他們自己的志向目標和使命與員工的核心價值協調起來，就會釋放出巨大的能量。

對於上市公司，進入第五階段意味著面臨這樣的挑戰：它們必須持續表現出，為了對可再生型社會和環境作出可持續的、正面的貢獻，它們應當能夠，也必須成為贏利和成功的生意經營者。

當第四階段和第五階段的企業數量達到“臨界點”的時候，這些企業的承諾和行動就表明，靜態的分類已經沒有必要了。主動行動的企業在行業和市場上採取戰略行動，就會引起客戶、供應商、投資人和競爭對手的注意。這些領先者提高了客戶、公眾、非政府組織和政府的期望值，改變了遊戲規則。合規和順從不再意味著滿足管制的最低要求，而是意味著要滿足不斷提高的、所有利益相關方的期望。

當許多組織在第一階段和第二階段開始行動的時候，許多其他組織已經處於第三階段的執行當中了。它們已經接受了這個道理：變化是必須的……無論是為了自己企業的生存，還是因為它們看到了更加可持續的運營所帶來的收益，像降低成本，或者改善形象。但是，最重要的“跳躍”在於超越第三階段。一旦企業進入第四和第五階段，它們所起的作用，就不僅是影響它們自己企業的未來，更是影響它們運營於其中的更大系統裡的其他各方的未來。這樣的企業看到了它們自己生存和繁榮的機會與其運營環境的健康之間的聯絡。就像《可持續性的優勢》（The　Sustainability　Advantage）和《下一個可持續*潮》（The　Next　Sustainability　W*e）的作者鮑勃·威拉德（Bob　Willard）所觀察到的：處於第四和第五階段的組織之間的區別，在現階段不太重要。企業在這兩個階段的行為，其實基本上是一樣的。13在這兩個階段，企業都是在跨越一個邊界：從僅僅因為風險而被動反應，走向對機遇的認知……這些機遇來自主動創造一個世界，並在這個世界未來的年代中持續繁榮發展。

第9章　定位：既為了未來，也為了現在（1）

雖然大多數商業人士都瞭解，風險和機會的格局正在急速變化，但是，對於如何從認識出發展開下一步行動，許多人還是懵懵懂懂。企業領導人期望瞭解，如何能夠駕馭可持續發展的大潮駛向未來，同