一種選擇。

但是，真正的創新需要改變思想方式。許多商業組織已經意識到了這一點，許多其他型別的組織也認識到了這個道理。其中有些組織，已經在過去多年中，以這個道理為基點展開了行動，本書第二部分所分享的那些故事，就是如此。許多其他組織也正在積極努力，追趕他們的步伐。雖然還有大量企業仍然處於無所作為、無能為力的痛苦與混亂之中，但是每一個行業中都有越來越多的商業機構，正在把可持續發展和社會責任議題融入自己的未來發展目標。它們已經接受了這樣的現實：如果它們想在未來的動盪中生存下去，進而興旺發展，就必須這樣做。

新的商業環境

雖然各類不同的組織所面對的創新的基本要求沒有什麼差異，但是營利性組織或許可以說是今天社會中最具影響力的組織機構。可持續發展正在成為CEO和董事會的首要議題，理解這個現象背後的原因非常關鍵。第一步或許是最簡單的：那就是以全新的眼光看清整個工業時代的系統，但是，這或許也是最艱難的。回想一下我們在第3章中給大家介紹的圖。這張示意圖展示了工業時代的工作方式與自然的工作方式的不同。像圖所顯示的，許多企業高階管理人員，仍然在用工業時代的眼光看待世界。他們看到的最大和最重要的“圈子”就是經濟，而社會和環境都是處於經濟圈之中的、小得多的區塊。

圖？“真實的”真實世界

實際上，我們認為，要想開始有效地轉變工作重點，把可持續發展融入組織之中，唯一的辦法是重新思考這個“圖解”，用新的方法觀察世界以及商業在世界中的角色，其中，最大的“圈子”就是環境，人類社會次之；其下經濟、行業和單一企業依次排列，是越來越小的“圈子”，都處於社會和環境之下。英特飛公司執行長雷·安德森（Ray　Anderson）引述美國參議員蓋洛德·納爾遜（Gaylord　Nelson）的話，作了這樣的表述：企業需要清醒過來，認清一個簡單的事實：“經濟是自然的全資下屬機構，而不是反過來。”同樣，沒有穩定、活躍的社會秩序，也不會有健康的經濟……要了解這一點，只需問問那些在*氾濫、缺乏法紀和極度貧困的社會中力圖做點生意的人，就清楚了。

調整戰略重點、面向新現實

接近2007年年末，谷歌宣佈了多項研究計劃，為公司內部的一個研究部門提供資金，決意開發出成本更低的可再生能源。許多行業分析師和金融分析師都認為，谷歌這樣做遠離了其核心業務的“舒適區”（fort　zone）。喬丹·羅恩是加拿大皇家銀行（RBC）資本市場部的一位分析師，過去他曾經公開推薦過谷歌這隻高價股。當谷歌在11月宣佈這個努力方向的時候，他震驚了。羅恩對媒體說：“這幫人到底在搞什麼名堂？這讓我對谷歌的戰略重點感到擔心。”1

羅恩的話擊中了一個重大問題的核心要害：企業今天的戰略重點是什麼？企業的戰略重點如何根據其在更大的商業世界中所處的位置進行調整？每季度收入增長的壓力來自羅恩這樣的分析師們，而企業高層的決策為此所驅動，也已經成為慣例。然而，當戰略抉擇與全球氣候變暖的現實和可持續發展的要求形成對立，分析師們所關注的重點就必須被重新檢驗。保持現狀己經不行了。　。　想看書來

第8章　風險與機遇：可持續發展的商業緣由（2）

其實，谷歌這樣做不過是遵循了公司的宗旨（“不做壞事”），同時這也是切合實際的選擇。因為谷歌業務的中心是運營海量伺服器，能源消耗巨大。公司創始人之一拉里·佩吉（Larry　Page）說，如果谷歌的探索成功，“那麼全世界就會有機會透過採用可再生能源，滿足很大一部分電力需求，並大幅度降低碳排放”。在許多地方，替代能源對於經濟發展是必須的，因為在這些地方，基本上沒有能讓人們用得起的能源，無論是哪一種能源。谷歌的另一位創始人謝爾蓋·布林補充說：“我們期望這也成為我們的優質業務。”2

谷歌推進自己的這項事業，並非只是依賴自己的力量單幹。這與其他許多有遠見的企業類似。正像我們在第2章中所描述的，企業周圍更大的、相互交叉的環境由合作伙伴、供應商、客戶、股東和競爭對手組成，理解現實世界的各個系統，就包括意識到這個環境對所有這些參與者都有影響。除了投資開展其內部研究外，谷歌還為其他企業、獨立實驗室和學術機構等提供資助。谷歌很清楚，意想不到的創新與融合對於其努力的最終成功至關重要。一些企