表示，5/8，那麼就是60％左右，然後用這個“負荷指標”（Load　Factor）乘以總的工作時間小時數，你就得到了536×小時。

阿捷：嗯，這種估算很實際。

敏捷聖賢：然後從產品Backlog中，按照優先順序從高到低，選擇出你們認為能在322小時內完成的條目，作為你們當前Sprint的Backlog。注意：選擇的Sprint　Backlog　Item一定要強內聚、松耦合，這樣你們才能不受或者少受外界的干擾，目標明確。

阿捷：那個“負荷指標”　60％應該是變動吧？我們剛做一個專案，跟專案做了一段時間相比，肯定是不一樣的。再譬如我有新員工加入時，他的效率肯定是要比老員工低的。

敏捷聖賢：對。你已經很好地理解了負荷指標，你可以利用它把Sprint計劃得很準確。當你遇到低的“負荷指標”時，要試著找出根本原因，這會使你門的Sprint更有效率。

阿捷：下一步是不是該做任務細化？進行估算？

敏捷聖賢：不完全對，任務細化之外，還有一個非常重要的部分：對於每個細化後的任務，都需要一個非常明確“完成”（Done）的定義。這一點非常重要，必須保證每一個人的理解是正確的、一致的。

阿捷：嗯，否則每個人的估算就會千差萬別。

敏捷聖賢：對！估算時，可以用“計劃撲克牌”來估算完成時間。你知道怎麼用計劃撲克牌嗎？

阿捷：不知道，我想我可以去查一下。

敏捷聖賢：嗯，你們應該嘗試一下這個東西。

阿捷：還有什麼值得注意的？

敏捷聖賢：做Sprint任務細化時，一個最佳實踐就是把每個任務控制在2～16　小時之間。任務太細，會涉及更多的微觀管理，太粗，估算就會不準確。

阿捷：OK！在這一點上，Scrum跟其他專案規劃方法是一樣的。

敏捷聖賢：下一步，就是讓大家自己認領任務，而不是指派！這一點非常關鍵，一定要記住啊？

阿捷：為什麼要認領？指派會更有效率，而且還能根據每個人的特長，讓每個人做他擅長的事情。

敏捷聖賢：首先，每個人認領任務後，實際上就是對整個團隊有了一個承諾，更能保證按計劃完成。其次，讓每個人選擇自己願意做的事情，這樣才會更有主動性，畢竟“做自己有興趣的事情，才會真的做好”。這樣，不僅滿足了個人發展的需要，還可以達到快速的知識共享、團隊技能的整體提高。書包　網　。　想看書來

第5章　成長的煩惱（6）

阿捷：不錯，以前是隻對專案經理一個人承諾，這樣認領後，就成了對所有人的承諾。

敏捷聖賢：此外，跟任何其他會議一樣，對於跨度一天的計劃會議，確定好會議日程非常重要。因為Sprint計劃會議一定要基於Time…Boxed，在規定的時間內，一定要結束，就像一個Sprint一樣，同樣要有緊迫感。

阿捷：嗯，我會仔細計劃的。

敏捷聖賢：還有，Sprint計劃會議必須在一個完整天內開完。

阿捷：為什麼？

敏捷聖賢：Sprint計劃會議開始的那一天，也就是Sprint開始的一天。如果Sprint計劃會議要跨越兩天，可不是什麼好玩兒的事情，你的Burndown　Chart就會像我們的這樣很難看。你會看到Sprint才一開始，似乎我們的工作量只有150，怎麼第二天時工作量就快到了190，出現了一個凸起。如果不瞭解內情的話，一定還以為Sprint出了問題呢。而實際上是因為我們曾經在前一天的下午開了4小時，第二天上午又開了3小時，對任務進行細化，結果任務估算增加。

阿捷：嗯，還有其他的嗎？

敏捷聖賢：有！採用Delphi方法進行任務工作量的估算。當進行任務細化的時候，每個人的估算是不一樣的，如果最高估算值跟最低估算值相差一半以上，二者就要溝通一下，看看為什麼二者的理解相差這麼多。溝通明白後，再重新估算。即使這樣，還是會有分歧的，此時採用Delphi估算方法，簡單講就是進行一次加權平均。

阿捷：嗯，我們以前也用過Delphi方法。

敏捷聖賢：為了提高任務細化的效率，可以將團隊分成兩個小組分別進行。

阿捷：為