得格外的濃密和鬱鬱蔥蔥，加上雨水充沛更加顯現出一派生機盎然的景象。

吳為很抱歉地說道，這次來給行裡添了這麼大的麻煩，還要你陪著去，單程就700公里。

成業笑道，我們這裡經濟是欠發達，感情卻不欠發達。

成業又很感慨地說道，幾年前我在一個支行當行長時，看人心散了職工的工作積極性不高，有針對性地搞了教育活動，提出火上房誰著急、油瓶子倒了誰來扶，經過討論員工們達成共識，統一了認識，火上房都著急、油瓶子倒了大家扶，調動了員工們的積極性，同時又強化績效考核，業績提升很快。現在基層員工對績效考核意見很大，產生了負面牴觸情緒，你來了講的樂業，對我也有啟發，不能單純在管理上加壓，引導員工們和管理者怎樣在發現和培育職業活動興趣方面下功夫，現在的業務活動不像過去了，知識技術含量越來越高了，操作版本不斷升級，資訊量也越來越大，很多員工跟不上。

吳為道，知識經濟時代已經來臨，需要引導和鼓勵員工加強學習，抓經營指標是一時之功，抓好教育培訓帶好隊伍是長久之計，許多銀行在這個方面進行了有益有效的探索，使員工們產生內在的參與興趣，由要我學變成我要學。其實，我看你這裡做的已經非常好了，大多數員工能夠達到樂業狀態，這是領導的好啊。極端惡劣的勞動狀態下也會有樂業的，但那是特例，多數員工能不能樂業，那要看領導是不是有方，這個主張我不能在臺上講，只能在私下說啊。

成業邊聽邊點頭稱是。

吳為又道，你是轉業軍人，在這個方面一定很有悟性。

成業道，你這麼一說，我想起了**，我參軍的部隊就是39軍，四野的三大王牌之一，自然常聽到**的故事，都說他特別會打仗，當年的四野就流傳跟著林總好打勝仗，都願意跟著他打仗。日本投降時國共雙方在東北都沒有部隊，我們在這方面搶了先，陸續出關10萬部隊，等到遼瀋戰役結束再入關時，也就短短三年多的時間，四野已經發展成了百萬大軍。四野發展為什麼那麼快，當然有許多原因在起作用，其中**的指揮有方是很關鍵的因素。剛開始擴軍時，都是農民子弟，也沒有打過仗啊，不會打仗，往上衝鋒時是一窩蜂似的，連**看了都眼暈，也沒有看到過這樣打仗的，機關槍一掃射一大片倒下了，象收割機收割麥子一樣，有的**士兵不忍心都停止了掃射。**站在高處拿著望遠鏡一看，感覺傷亡太大了，下令部隊馬上撤出戰鬥，他就從整訓入手，先集中團以上幹部培訓，他自己親自講課，提出了有名的三三制。這個三三制很解決問題，運用到一個班裡，可以分成三、四個組，每組三個戰士，進攻、防守或撤退都可以組成三角形，這個三角形還很有變化呢，可以根據戰場需要變成前三角倒三角左三角右三角，這個三三制不僅適用於班這個最小的建制，而且排連營團乃至大兵團之間也可以靈活運用，講的是前後左右都可以互相照應互相支援，這個陣型結構大大增強了部隊的戰鬥力，而且減少了傷亡。**講有三種指揮員，第一種是傷亡小繳獲大，第二種是傷亡大繳獲大，第三種是傷亡大繳獲小，他主張當指揮員就要當第一種那樣的，他也名副其實屬於第一種那樣的指揮員。

吳為一聽，笑道，三三制原來是這麼回事啊，我們可以想象到，當時的戰場上，戰士們能夠靈活自如地運用三三制，會感覺到打仗是很有意思的事情，戰場本來是殘酷的血腥的，有這個陣型一樣的東西在裡面變來變去，人也會變得富有靈性了。三三制是這樣的效果，其他戰術戰法只要運用起來大概都有這個效果，光有設計者的智慧也不行，還必須讓戰士們運用起來感到有意思，能夠幫助自己更好地消滅敵人保護好自己。戰場職場都是相通的，我們管理者設計的管理方式方法，也要讓員工們運用起來感到能夠幫助自己提高業績水平增加自己利益又省時省力，這就算成功的管理者了。為什麼有的領導，群眾都願意跟著他幹，有的領導卻沒有號召力感召力，不只是有理念人品人格的問題，還有方式方法問題。

成業聽了哈哈笑道，你把戰場與職場聯絡起來了，看到它們之間有相通的地方，可不簡單啊。你這樣一說，我感覺挺慚愧的，過去我還總以為自己管理上有一套呢，現在一回想，做法也太粗糙了，裡面也沒啥門道啊。又自我解嘲道，我在部隊裡要是弄出什麼類似於三三制的東西，我也不至於轉業了，直接當上師長軍長了。

吳為笑道，過去我們常開玩笑，說省長部長那個活，有什麼難啊，拴上個大餅子狗都會幹。