的適當比例，經銷商就會發生虧損，因為那會立即擴大舊車虧損。如果可供銷售的新車數量略低於舊車市場相應的吸收能力，經銷商就能盈利，因為那時它們可以抬高舊車的售價，同時壓低迴收價格。換句話說，經銷商關心的是利潤或虧損的差額，而不是新車的絕對銷售量。這恰好解釋了戰前的奇怪現象：當時很多經銷商因為沒有新車出售，舊車的損失相應減少，結果盈利反而比以前都多。

然而，製造商的利潤——至少目前的利潤——僅僅取決於新車銷售，賣得越多，利潤越高。從直接的結果來看——這通常也是銷售經理採取行動、接受評價和獲得報酬的依據——經銷商的損失就是製造商的收益。舊車“換購”的折價越高，經銷商能夠售出的新車也就越多，所以，經銷商和製造商之間確實存在著直接利益的衝突。正因如此，特許權才顯得益發重要，因為製造商可以藉助於特許權把自己的利益強加在經銷商的損失上。

經銷商認為銷售新車是它們維持經營的基礎，也是它們的權利。如果不能銷售新車，它們的資本裝置將失去存在的價值。最重要的是，經銷商的辛勤勞動和它們最寶貴的無形資產——“持續發展的良好聲譽”——都只能體現在產品市場的開拓和產品信譽的提高之上，這些都與特許權聯絡在一起；而經銷商自己既不能把過程中無形資產帶走，也不能把它們出售給他人，或是傳給下一代。失去特許權將是企業的嚴重損失，保住特許權成了經銷商的頭等大事。製造商認為特許權只不過是一份銷售協議，不能賦予經銷商任何特權。即使在今天，對於一些暢銷的汽車，製造商也無須任何解釋，就可以通知經銷商立即取消它們的特許權。

製造商對特許權的觀點合情合理。排他性的產品銷售權只能是單方面授予的權利，必須能夠被取消。但是特許權模稜兩可的經濟意義使製造商佔盡先機，它們可以以取消特許權為威脅，把經銷商置於自己的控制之下。經銷商和製造商之間潛藏著利益衝突；在這種情況下，如果權力分配倒向一邊，同時又不存在可以與之抗衡的力量，那麼其必然結果就是權力的濫用。即使銷售經理不想以強凌弱，他們也會不由自主地以取消特許權為威脅，迫使經銷商參與競爭激烈的新車銷售，這將直接導致舊車交易損失的增加。

也許有人會說，這只是極端的例子，而非實際情況。但是，沒多少年以前——例如20世紀30年代中期——至少在新車滯銷的時期，這種現象曾經頻繁出現。

大、小企業間的所有衝突都會危及現代工業社會，經銷商和製造商的衝突自然也不例外。但是，這對製造商來說也不是一件好事。汽車公司要獲得成功，忠實、出色的經銷商與好的產品一樣重要；好的經銷商非常難得。通用汽車公司十分清楚，消除製造商與經銷商的潛在衝突具有更為廣闊的社會意義。但是，首先，公平滿意的經銷商關係問題——與領導者的培訓問題一樣——首先應該是公司自身的問題，它關係到公司的生存、效率和成敗。所以，通用汽車公司的經銷商政策旨在使公司成為一個組織更完善，經營更成功、更穩定的生產商。公司當然也力圖做一個好公民，但那是第二位的而不是首要的目標。　電子書　分享網站

第2章　作為人類成就的公司·第2章（32）

經銷商政策

通用汽車公司的經銷商政策共分三類：（1）採取措施，防止公司的銷售人員向經銷商施加過多壓力，鞏固經銷商對特許權的持有權力；（2）幫助經銷商提高效率，減少舊車交易的損失，從而改善它們的經濟狀況；（3）最後——協調經銷商—製造商關係的基礎——在一個健康的汽車市場中，以經銷商和製造商共同的長期利益為前提，解決目前利潤的潛在衝突。短期衝突依然可能發生，但是一旦這種威脅成為現實，雙方將基於共同的長期利益解決問題。

根據第一類政策要求，通用汽車公司修改了經銷商合同，不允許隨意或突然取消特許權。在合同的有效期內——自戰後交付第一輛汽車至今，合同的有效期均為2年——公司若要取消特許權，必須說明原因，並提前3個月通知經銷商。合同中特意列出了經銷商的哪些行為或疏忽可能導致特許權的取消。在取消特許權之前，地區或區域銷售經理將代表公司給予經銷商明確的警告。但是，無論經銷商犯了多麼嚴重的錯誤，地區和區域經理都無權取消它們的特許權。根據公司的內部規定，特許權的取消必須交由分部的銷售總經理負責——這樣既能保持一致性，又能避免個人恩怨的影響。此外，公司取消經銷權的特許權後，還必須購回經