用心或者有所領悟，但他們的確都來傾聽了我的演講。 我的演講重心很快就轉換到關於關注點、速度、顧客、團隊合作，以及如何消滅掉公司所有問題和痛苦。我說自己非常驕傲地成為IBM的一員，我也強調研究單位對IBM未來的重要性。但是，我告訴他們，或許需要找到更好的方式，將我們的顧客和我們的研究人員更緊密地聯結在一起，以便IBM的偉大發明能夠幫助人們解決更現實和更緊迫的問題。 演講結束以後，下面雖然也有掌聲，但我仍然不能確定他們的心裡在想些什麼。 股東會議 或許在我的IBM生涯最初幾個月裡，最令人痛苦而難忘的就是公司的年度股東會議。我知道，幾年前他們就已經開始例行召開股東會議了。本次會議的地點是佛羅里達州坦帕，時間是4月26日。不用說，正值公司面臨著如此巨大而明顯問題的時刻，這一次的年會對我來說，無疑是一次極具有挑戰性的首次股東會議。因為，我來公司不到3周，幾乎很難確認公司產品的問題所在，更不用說對這些問題做出解釋，至於對這其中所包含的技術問題做出說明那就更是難上加難了。顯然，IBM的股東們十分生氣，幾乎要吃掉我—或許他們這樣做是應該的。IBM的股價從1987年的每股高達43美元，下降到那天召開股東會議時的每股12美元。而在前一年的股東年會中，公司股票的每股價格還不到6美元。 所以那天上午10點，當我走上會議室講臺時，2　300名股東已經迫不及待地期待著會議早點開始了—那是一次我所見過的規模最大的會議。眼前出現的是一片銀髮的海洋—顯然，佛羅里達州眾多的退休人員都是IBM的股東。在會議上我做了簡短的發言，請求他們要有耐心，我也清楚地向他們保證，我將盡快採取行動，利用一切可能的機會，將公司的關注點轉移到顧客身上。 我的發言獲得了他們禮節性的掌聲，接著就開始了火藥味十足的激烈爭論。股東一個接一個地站起來，對公司和公司董事會提出了強烈的指責，而這些董事會成員就坐在我面前的第一排。那真是一場災難，董事們受到了一輪又一輪的指責和攻擊。股東總算對我還比較客氣，因為他們知道我不是肇事者，但他們也表示，如果不盡快採取措施扭轉公司的頹勢，他們將不再有耐心等待下去。那真是一個漫長而又使人筋疲力盡的會議—我想，對於每個人來說都是如此。 我記得，那天晚上，當我獨自乘坐IBM公司的專機飛回紐約的時候，我腦子裡所想的都是關於公司董事會的問題。顯然，從這次股東年會來看，公司更換董事會已經勢在必行—而且越快越好。我轉身對身邊的飛機乘務員說：“這真是艱難的一天啊，我想我最好還是喝點什麼。” 她說：“您不是說要喝酒吧？” “當然是要喝酒！”我回答道，“你們這裡有什麼樣的伏特加？” “在IBM的飛機上是沒有酒的，因為公司禁止在飛機上喝酒。” 我說：“你認為會不會有人能夠改變這一規定呢？” “當然，或許您就可以，先生。” “那就改變這一規定，立即執行。”&nbsp&nbsp　txt小說上傳分享

財務止血（1）

1993年7月，壓力越來越大了，公司的財務狀況一團糟；員工們也希望新領導能夠做點什麼—什麼都行，只要能夠給他們帶來一種方向感就好。特別是，媒體也失去了耐心（倒不是說我認為媒體對於IBM的未來有什麼特別值得一提的真知灼見，但是，由於IBM公司當時處於一種極其脆弱的狀態，所以，媒體的報道—無論是好是壞，都會給顧客的態度帶來災難性的影響）。 7月14日，《今日美國》以一篇很長的封面文章，報道了我在IBM第100個工作日的情況，開頭部分是這樣寫的： IBM的股東和客戶或許都對郭士納在IBM擔任CEO工作100天之後會出現什麼樣的奇蹟充滿了期盼，但是，這個蜜月期於星期五就已經結束了—IBM並沒有發生任何機構變革或戰略改革。 “顯然郭士納並不是一個能創造奇蹟的人。”電腦分析家尤爾裡克·韋爾如是說。自從郭士納上臺以來，IBM的股票下跌了6％，“IBM什麼也沒發生改變，因為郭士納什麼也沒有做。”S·G·沃堡的電腦分析家戴維·吳如是說。 儘管我自認為已經做了很多，但現在該是採取一些重大決策的時候了，也到了將這些決策公佈於眾的時候了。在與客戶、員工以及業內人士接觸以後，再加上我個人在週末和往返飛機上的反思，我的確已經準備好做出以下4個關鍵性決策： *　保持公司的完整性。 *　根本改變公司的經濟模式。 *　再造商業模式。 *　出售生產不