段之一。

但是，在嚴格進行績效評估的同時，讓員工明確公司的處境，可以有效地避免人們對你開始提到的那種裁員的不滿—確實如此。

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擺脫“扯皮式”預算（1）

工作的時間越長，我就越是感覺，即使是最優秀的領導，也往往要花大量的時間“編制預算”，但是整個過程好像沒有一點意義。您說呢？

—捷克布拉格讀者

沒有意義？沒錯。不過不僅如此，它還會起到相反的效果。

注意，進行某種形式的財務規劃當然是必要的，公司必須追蹤其經營業績。但是，你的看法是對的。就大多數公司當前的情況來看，預算已經完全偏離了正確的方向。它掩蓋了增長機會，助長了不良行為，尤其是當市場條件中途發生變化，人們還在想辦法“完成任務”時。在這種情況下，它就是在用一種特殊的方式消耗著公司的精力，打破輕鬆的氣氛。

為什麼？簡單地說，因為大多數預算與實際情況是脫節的。預算的過程之所以顯得重要，就是因為它已經成為了一個制度。比如，人們常說：“哦，大家一直都是這樣做的。”

不一定非這樣做不可！

在做預算之前—也就是說，在我們想到更好的預算辦法之前，我們先來想一想這個通行的做法有什麼問題。

這個過程往往在剛進入秋天之際就開始了。這時，分公司早早就開始自下而上詳細地構思第二年的財務計劃，其目的是，在數星期之後，向公司的頭頭們陳述他們的看法。分公司的目標雖然沒有明確地說出來，但是，他們的意圖很明確，即，他們想提出一些絕對有把握、肯定能達到的指標。因為他們的薪酬和銷售指標的完成情況是密切掛鉤的，所以，他們在醞釀財務計劃的時候非常保守。

而同時，在總部，主管們也準備對分公司提交的預算進行稽核，但是討論內容與分公司正好相反。只有當銷售額和毛利潤有明顯增加的時候，他們的薪酬才會有所增加。所以，他們希望最後確定的指標能夠最大限度地提高銷售額和投資收益。

結果怎麼樣，你很清楚。雙方在一個秘密的會議室裡進行了一整天激烈的討價還價。分公司提出種種理由，說明競爭環境是如何惡劣，經濟形勢是多麼不樂觀，所以，毛利潤最多隻能（比如說）增加6％。總部領導看上去極其驚訝，也許還有一點憤怒，說根據他們的分析，分公司應該能將利潤提高14％。

一天很快就過去了。雖然分公司依舊不停地訴苦，預算數字最後仍確定在中間值—10％。稍後，會議結束，雙方在愉悅的握手中結束了會議。轉過身去，他們就會向身邊的人炫耀，說他們是怎樣機智地讓對方就範，接受他們心裡早已盤算好的那些指標的。

出現這種情況，問題在哪裡？首先，你看到的只是一個精心設計的折中方案。但是，更重要的是，你看不到的是一個對公司發展具有深遠意義的、彼此滿意的探索有關增長機會—尤其是高風險增長機會的談話。

由於我們前面提到的錯誤的薪酬體制，這種坦誠的談話正在逐漸消失。總公司完全根據業務指標的完成情況支付分公司的薪酬，如果分公司達不到業務指標，就要付出不菲的代價（甚至更嚴重），他們怎會願意給自己訂立一個高目標呢？

他們不會的—除非徹底改革這種薪酬制度。在新的薪酬制度下，分公司的獎金不應該出自這種內部談判，而應根據對現實情況的評估而定：業務狀況和前一年相比有什麼變化，和競爭對手相比有什麼變化。

如果公司裡制定了這樣的衡量標準，你會發現，突然之間，預算編制從機械的例行公事變成雙方廣泛的深入交流。分公司和總部會就市場的巨大潛力、可能的營銷機會進行廣泛的溝通。從談話中，雙方還能不斷想到很多根本不能嚴格地稱之為預算的增長方案—這就是運營計劃，它是由雙方共同認可的提升銷售額和毛利潤的戰略、戰術組成，雖然並不是所有戰略、戰術都有充分的把握。

當然，運營計劃不全是美好的願望，它還缺少財務框架。它還應該有一個上限數字—最佳情況和假如業務不理想時的下限數字。這個運營計劃的好處是，它的浮動範圍是雙方透過對市場情況進行充分交流之後制定的。

擺脫“扯皮式”預算（2）

同時，因為運營計劃的制定是透過相互交流產生的，所以它是可以變通的，可以根據需要隨著一年中市場情況的變化而調整。實際上，這種預算制定方式唯一不能改變的就是