廣告，但是這些廣告並不比其他公司的廣告更有創意或更特別。然而寶馬公司卻創造出了一個令無數人著迷的品牌。怎麼實現的？因為寶馬公司不僅僅宣傳它的口號，更創造出了一系列現實的產品屬性和顧客體驗。如果不是這樣，那麼口號終究是一個空口號，成為不了價值觀，毫無意義。

同樣，使創新成為一種價值，還需要深入的內部化，並使每一個組織成員切實感受到它。它必須是一種東西，也許如馬庫斯·白金漢指出的那樣，它應該可以改變組織的日常環節，並且在組織中形成新的英雄以及語言，成為各種各樣資訊和行為的集合。①事實上，在很多情況下，這並不是一個公司可以直接開展工作的東西，而是一種來自解決所有其他問題的東西。

天生的創新者不僅僅把創新作為一種核心競爭力，更把它作為一種核心價值觀，比如維珍、谷歌以及戈爾公司。在這些企業裡，流程、考核、獎勵機構、高層管理之間存在一種內部協調。如果企業實現這種協調，並且可以維持幾年的時間，那麼創新就不再是“人們做什麼”，而成為“人們是什麼”的問題。它就會逐漸變為組織特徵的一部分…關鍵的一部分。

以維珍為例，點選進入企業的網站，你會發現一個紅色的顯眼的選項：“有好點子？”在選項旁邊，有一段話：“我們是好點子的忠實追隨者。在這裡你可以將你的創意或者建議告知我們。”在網站上，我們可以提交我們的方案，也可以找到公司的所有聯絡方式。世界上有多少企業會這麼做？即使做了，又有多少高階經理會理會這些外部想法呢？

前幾年，理查德·布蘭森收到了一封來自戈薩曼·喬普拉的電子郵件，他是著名印度自助領袖迪帕克·喬普拉的兒子。信上建議維珍應該在印度建立一個新的喜劇和動畫公司，並使用印度豐富的神話來進行創作。這就是布蘭森希望聽到的。“我是一個先鋒。”他說，一年後，維珍喜劇和動畫公司在印度班加羅爾誕生了。①現在公司有55名藝術家和作者。布蘭森相信公司一定會成長為一家數十億美元的企業，定位也不僅僅是印度市場，而是全球。

大多數企業在進行使命陳述或者價值觀陳述的時候，在陳列的七八條中，創新往往僅僅位於第四位。但是在維珍那裡，總共5條的價值觀陳述裡面就有4條是與創新相關的。這些不僅僅是口號，每個人都明白他們總結了維珍最本質的東西。正是這些使命在推動著公司的每一個行為…從公司所從事的業務，公司開展業務的方式，一直到公司僱用的人員。維珍所僱用的應該是充滿力量、樂觀同時有一定反抗意識，能夠很好地發掘顧客潛在需求，樂於也勇於探索未被開發的領域，真的想為顧客創造不同生活的人才。

基本上來說，任何企業都可以進行維珍一樣的口號宣傳。但不同的是，對維珍來說，它的語言與文化之間有著高度的一致性。公司內外的人都可以清楚地理解公司的情況和價值觀，這是因為維珍的價值觀可以很好地透過不斷重現的行為模式反映出來。　txt小說上傳分享

第十章　動態性地平衡供應和需求（21）

這也解釋了為什麼維珍的員工最後都自動地養成了維珍風格…他們會不自覺地按照維珍的價值觀進行思考和行動。例如，在一個炎熱的夏天，英國維珍火車上的空調出現了故障，維珍的經理就決定拿出所有紙殼做成扇子，然後分給每一個顧客。一對盲人夫婦乘坐維珍大西洋航空公司的飛機去度蜜月，客戶服務代表就送給他們一份盲文的賀卡。

員工們的維珍風格慢慢地自動生成，就好像是條件反射。如果維珍開設一家襪子公司，也許公司就會有人建議每一包裝3只襪子，因為襪子總是很容易丟失。

比起布蘭森乘坐熱氣球環遊或者那些在開業的時候動用婚紗的公司來說，維珍所做的更有創意。維珍建立了很多機制來促使創新成為一種真實的核心價值觀，包括：

一致的資訊：領導者不僅需要清晰地理解創新的價值，還需要成為員工每日行為的榜樣。

有一個開放的渠道與主席交流、向公司發展團隊提出新想法。

企業的招聘戰略以及獎勵結構應該鼓勵風險承擔和企業家精神。

企業在進入市場以及創造客戶價值時的全面視角。

這些都是能夠更好地幫助員工進行創新的機制，也有助於將創新深化為企業的價值觀。創新只有透過各個層次、部門以及業務之間的跨界學習，才能夠成為真正的價值觀，這通常需要較長的時間。不僅僅要向員工灌輸“鼓勵新的想法、全員全