當西爾斯把觸角伸向越來越多的新興領域時，馬丁尼茲面臨的最大挑戰不是怎麼制訂出完美的發展計劃，而是如何把他手下30萬員工團結在西爾斯的大旗下。馬丁尼茲承認：“一旦西爾斯的大廈出現了裂痕，那將是致命的打擊。”回到菲尼克斯，1997年西爾斯年會的主題是：團結協作。馬丁尼茲邀請了通用電氣的學習主管史蒂夫·科爾為西爾斯的部門經理講述“企業部門的無界域性”。這也許是通用電氣執行總裁的陳詞濫調，但同時也是通用電氣數十家部門拋開芥蒂，同步呼吸的金科玉律。

為把西爾斯推向更高臺階，馬丁尼茲出臺了一系列強硬的變革措施。他要求西爾斯的每一位高層管理人員必須購買相當於他們3倍年薪的公司股份（他自己購買了相當於自己年薪5倍的股份）。他廢除了西爾斯以往的佣金制度。除完成即定的財政目標外，他還要依據顧客意見和員工士氣來確定部門主管的薪水獎金。

隨著西爾斯的規模不斷壯大，企業發展的道路也日漸崎嶇。區域性領域甚至出現下滑的趨勢，如西爾斯的傢俱連鎖店連連受挫，墨西哥、加拿大的海外業務也出現虧損。正如馬丁尼茲的新朋友邁克爾·艾斯納所說：“有時舍金求玉比挽救敗局更不容易。”馬丁尼茲對此深信不疑。他告誡部下：“儘管我們已取得了轉型變革的勝利，但�