有一位管理學家曾下過這樣一個結論：“在中國，沒有因為發展太慢而垮掉的企業，只有因發展太快而拖垮的企業。”

一個企業，必須做好自己的戰略規劃，才能在激烈的商戰中保持清醒的頭腦，不致落敗。

順馳的末路狂奔

當大本營在天津的順馳開始實施全國性擴張戰略之時，幾乎所到之處均讓本地的房地產商瞠目結舌，一次次近乎天價的拿地更讓許多業內人士不知驚出多少冷汗。

2003年到2004年初，順馳在半年的時間內，猶如一匹黑馬，一路狂奔進入北京、石家莊、上海、南京、無錫、蘇州、成都、長春、保定、武漢等城市，以極強勢的姿態拍得土地近10塊，面積超過300萬平方米，購地資金近70億元。

2003年，順馳銷售回款40億元，規模直逼中國最大的地產公司深圳萬科。順馳公然宣佈，他們將在2004年做到100個億的銷售額！

但是，一路狂奔下的順馳，並不被業內看好。

王石預言：“如果把握好節奏，順馳能夠成為一家非常優秀的公司。但現在它要為盲目擴張造就的奇蹟付出代價。”

潘石屹在談論順馳的未來時，也用到了四個字——“九死一生”。

速度理念

順馳老闆孫宏斌格外強調速度，他曾說過：“比如設計環節，招標太慢，研發部門必須知道哪個研究院、哪家公司最適合做這個專案的設計，直接聘用，多花的錢透過快速開工、銷售就找回來了。”

買地時推遲首付款時間，拉長後續付款時間，買到地後儘快開工，儘快開盤，儘快回款。此外，作為一家全國性公司，順馳還可從各地抽調富餘資金，補充應急。這就是順馳的現金流管理模式。

一個新專案還沒有獲得收入，還不斷地開發另外的新專案，每個專案都需要大量的資金投進去。資金的壓力、國家的宏觀調控、來自媒體、客戶等等的傳言和非議，使順馳的一路“馳騁”處在眾人心驚膽跳的關注旋渦中。用40億元的營業回款帶動總額高達70億元的“圈地運動”，使得現金流已超越了負債率成為孫宏斌最為關注的財務指標之一。

“只要企業現金流在順暢地流動，負債率高並不意味著風險就大。”孫宏斌說。但孫宏斌的“現金流高於負債率”理念，與一般地產商重視負債率背道而馳。資本負債率平均為20％左右，現金資產比為5％，這是香港業界公認的最穩定、最健康的指標。如果房地產指標高於此，地產商會不斷重組，把數字恢復上去。而國內房地產業界的資本負債率，一般都在100％以上。

三、不懂得暫停的人不會真正懂得加速（2）

命懸一線

順馳和融創的態勢與當年的託普集團驚人一致。

那時，託普集團總裁宋如華在全國各地跑馬圈地，大興軟體園，媒體集體懷疑其資金鍊，宋如華信誓旦旦地聲稱自己僅在四川就有12個億的銀行存款，但時隔不久，託普便四面楚歌。

孫宏斌也一直對外表示，順馳並不缺錢。然而到2006年，孫宏斌坦然承認，順馳比較艱難，也的確是缺錢。“順馳的困難，是由於我們在全國化發展過程中戰線拉的過長造成的。現在看來，全國化戰略是沒有問題的，問題在於戰線過長，16個城市同時運作資金很緊張。其實就這麼簡單，專案太多，資金不夠。”

到後期，順馳在土地應交款、施工款、應付銀行貸款等專案上有著10億元左右的資金缺口，甚至對合作夥伴、員工和中介業務的客戶，都存在著欠款的情況。

為了解決順馳和融創的資金鍊問題，孫宏斌將解決資金問題的希望放在順馳和融創上市上。希望透過股市融資的方式成功解套，然而，由於種種原因，上市沒有成功，順馳的資金鍊面臨斷裂的危險。

為了挽救順馳，2006年9月，孫宏斌忍痛將順馳中國55％的股權賣給香港上市公司路勁基建。根據協議，路勁基建將向順馳中國注入12�8億元資金，並於入資完成後持有。

孫宏斌曾經是那麼的雄心勃勃，擴張計劃是那麼的大張旗鼓。最後卻含淚讓出了公司的控制權。順馳這趟高速行駛的列車，一路馳騁中，雖然發現方向不對，想要急剎車已經太晚，不懂得暫停的結果，是險些出軌。

速度陷阱的誘惑

根據美國一項調查結果顯示：60％的成長型企業都是在達到歷史最高銷售額後的一年內倒閉。

有關專家的解釋是：成長型企業