這場革命最終是由石油管道的管理者發起的，他們無法說服自己的公司從事天然氣業務，因此辭職組建了天然氣傳輸公司，取得了巨大的成功。雖然這些人的成功已經擺在石油公司面前，並讓它們痛苦不已，可是石油公司仍然沒有涉足天然氣傳輸業務，讓這一本應屬於自己的、可以創造巨大財富的生意落入他人手中。與過去的情況一樣，石油行業一葉障目而不見天下，狹隘地專注於一個具體產品和石油儲備的價值，很少甚至根本不重視客戶的基本需要和偏好。

石油行業的情形在戰後也一直沒有任何改變。二戰剛結束時，市場對傳統石油產品的需求迅速增長，石油行業於是對自己的未來充滿了信心。1950年，大多數石油公司計劃國內業務要取得約6％的年增長速度，並且增長至少要持續到1975年。儘管石油公司的原油儲備量與西方各國的需求量之比達到了約20：1（人們通常認為在美國的合理比率為10：1），不斷高漲的需求還是促使石油公司在沒有把前景考慮清楚的情況下，加大了勘探力度。1952年，他們在中東“撞了大運”，使儲量需求比劇增至42：1。如果儲備的總增長率保持在過去5年的水平（每年增長370億桶），那麼到1970年的儲備需求比將高達45：1。龐大的石油儲備大大降低了全球原油和石油產品的價格。

不確定的未來

石油行業的管理者現在也無法從迅速壯大的石化行業中找到多少安慰，應用石油的這種方法也不是石油行業的大公司提出來的。目前，美國石化產品生產對石油的總需求相當於所有石油產品的2％（按數量）。儘管石化行業的年增長速度有望達到10％左右，但它們終究比不過其他抑制原油消費的力量。另外，儘管石化產品種類很多，而且產量在高速增長，但不要忘記了石油並不是它們唯一的原材料。例如，煤炭也是石化行業的原材料之一。還有，很多塑膠產品的原材料中，石油的比例並不高。現在，如果一個化工廠每天能消耗5萬桶石油，那麼對於石油行業來說它就算得上是一個規模龐大的石化公司。

石油從來不是一個持續高速成長的行業。它的成長是一陣一陣的，總是神奇地被其他行業的創新和突破救活。它之所以不能穩定成長，是因為每當它認為自己的產品無可挑剔，不會遇到替代品，事實總是證明這種產品在新產品其實是相形見絀，註定會被淘汰。時至今日，汽油沒有遭遇被淘汰的命運（不管怎麼樣，還是用做汽車燃料）。但是，我們將來會看到，它也有可能到了垂暮之年。

所有這一切都說明一個事實，世間沒有鐵定不過時的產品。某個公司的產品即使沒有因為自己的研究而過時，也會被其他公司淘汰。一個行業除非特別幸運，就像到目前為止的石油業一樣，否則它很容易陷入連年虧損——就像鐵路公司、馬鞭製造商、街角雜貨連鎖店，以及大多數大型電影公司等許多行業那樣。

公司想要特別幸運，最好的辦法是自己創造運氣。這就要求它必須弄清成功的原因是什麼。公司要弄清這一點，對大規模生產的錯誤認識是一個大敵。

生產壓力

大規模生產的行業總會竭盡所能擴大生產。產量提高，單位成本會急劇下降，這種誘惑是大多數公司通常無法抗拒的。大規模生產的利潤潛力是如此可觀，因此企業把所有的力量都用在生產上，結果忽視了市場營銷。

約翰·肯尼思·加爾佈雷思（John　Kenneth　Galbraith）提出的觀點正好相反。他說，因為產量很大，所以全部精力都用在了賣掉產品這件事情上面。他提出，正是因為這個原因，才會有不絕於耳的商業廣告，才會有把鄉村變得汙七八糟的廣告牌，才會有其他浪費行為和粗俗的事情發生。加爾佈雷斯說對了一部分，但他沒有站在戰略的高度來分析這個問題。大規模生產的確給產品的“消化”帶來了巨大的壓力，但人們通常強調的通常是銷售（selling），而不是營銷（marketing）——他們忽視了營銷這個更加精妙和複雜的過程。

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8　營銷短視症（6）

營銷與銷售的區別不僅僅是語義上的，它們之間存在著根本性的區別。銷售著眼於賣方的需要，營銷著眼於買方的需要；銷售注重的是賣方把產品轉變為現金的需要，營銷注重的是透過產品以及與產品的創造、交付和最終的消費相關的一整套活動滿足客戶的需要。

在某一些行業中，充分實行大規模生產的誘惑非常大，以至很多年來最高管理層告訴銷售部門的實際上是：