是企業性質。

作為中央電視臺全資的中國國際電視總公司是中國電視媒體產業開發最早，也是目前國內最大的媒體企業化經營平臺。根據《中國廣播電視年鑑》提供的資料，2003年，中國國際電視總公司的營業收入為18億元，比中國電視業廣告收入排名第三位的北京電視臺還多近四個億。經過20年的發展，中國國際電視總公司目前已有60餘家海內外分公司，員工4000餘名。同時，它在探索媒介集團化、產業化發展方面積累了豐富的經驗，無論是資產規模還是贏利能力，均處於國內電視產業經營領域的龍頭地位。

中國國際電視總公司擁有國內最強的電視劇製作機構，年產電視劇1000多集，約佔我國電視劇產量的1/10；擁有國內最大的本土廣告公司……未來廣告公司；擁有國內最大，業務涉及國內及100多個國家、地區的電視節目銷售公司；擁有國內最大的媒介調查和市場研究機構央視索福瑞和央視市場研究公司；在新興業務方面，有中國最大的網路電視和公眾資訊服務公司。

走向集團化（4）

特別值得一提的是，中國國際電視總公司的高質量經營管理團隊。總裁李建先生具備豐富的媒介產業化經營管理經驗；常務副總裁高建民先生是我國電視娛樂節目領域的一流專家；常務副總裁沈向軍先生，是中國電視業優秀的行業管理和網路技術專家。在中國國際電視總公司高層，還有一批節目製作，資本運營，財務管理，廣告經營，節目銷售等方面的優秀專業管理人才。可以說，中國國際電視總公司的管理團隊陣容是非常強大的。

而中央數字電視傳媒有限公司則是目前中國最大的付費電視節目和平臺運營商。目前，該公司已擁有17個高質量的付費電影片道，正向將改變中國電視贏利模式和產業格局的付費電視領域全力推進。

此外，以影視基地和節目製作業務為主業的上市公司〃中視股份〃，也是中央電視臺產業經營的重要組成部分。

中國的大型電視媒體建立事業，眾業並舉的兩大運作機構是由我國的實際國情所決定的，是電視臺既有利於導向把握，有利於宣傳，也有利於經營和產業開發的現實而合理的選擇。

總之，經過多年探索與發展，中央電視臺已形成宣傳和經營並舉，事業、企業互為支撐、補充的媒介集團格局，建立起國內電視媒介中最完整的產業價值鏈。

·發展中國電視媒介集團：任重道遠，前途光明

對於我國廣播影視集團的發展，國家廣電總局在2004年12月召開的全國廣播影視工作會議上明確表示，廣電總局今後只允許組建事業性質的廣播電視臺或總檯，此前已經成立的事業性質的廣電集團，可以將集團改為總檯，如果要繼承保留事業性質，則需要把經營性資產剝離，組建產業經營公司或集團公司。就目前眾多的中國電視媒介集團的發展情況來看，以廣播電視總檯為龍頭整合頻道和產業資源的模式似乎比較可行。以山西廣電總局為例，它集中管理所有的廣播電影片道、頻率；集中管理所有相關產業的經營、開發；成立重大新聞中心，實行廣播、電視新聞資源共享；頻道總監、製片人、記者以及相關管理人員實行全員聘任。在總檯統一的政策指導下，各頻道又相對獨立經營，在財務管理上，總檯向各頻道派駐財務人員，嚴格實行收支兩條線。目前，山西臺的各項改革，正在全面推進。

當前，發展電視媒介集團的一個重要課題就是要提高資源整合和綜合管理能力。這就要求傳媒管理者的管理能力升級，沿用了多年的舊有的管理方式要升級換代，要進行體制創新，管理創新，在集團內形成有分有合、既做大做強又充滿活力的局面。

電視媒介集團化發展，是對其管理者的資源整合能力、系統管理能力、協調平衡能力的全面挑戰。

眾所周知，我國大部分傳媒集團都是靠行業力量撮合的，是合併同類項的結果。傳媒集團如何在保證喉舌功能和實現國有資產保值增值之間取得平衡是一個難題。其存在的問題及風險主要有：

產權殘缺。

委託人殘缺：多頭管理，多種行政目標。

管理不規範，組織結構不科學：許多集團內部的管理仍然是行政管理的延伸，缺乏有效的激勵和約束機制。

內部人的自利行為：主要表現在管理層決定企業發展，在做出有關經營和分配等重大決策時，經營行為容易短期化。此外，管理層還容易把經營手段和行政手段混為一談，由此轉嫁風險、推脫責任。