相互作用，也可以在整個公司傳播一種創新的責任和技能。

自我詢問

公司有專門的管理機構擔負在公司任何層面傳播創新的責任，並且涵蓋公司的每一個員工了嗎？或者公司的組織結構圖是否使創新成了某一特定部門或群體的責任？

公司在過去的幾年裡採取了哪些措施去將跨部門的聯絡最大化，並且鼓勵以前不經常聯絡的部門互相交流理念和核心能力？

我們做了哪些工作使得組織內部直接的、面對面的交流變得容易，而不是像以前那種直線的溝通鏈？

創造一個讓創意出現的自由市場

在許多公司中，很少能產生有創意的想法，原因就是公司文化的阻擋，這種公司文化切斷創新的“氧氣”，不鼓勵改變並且要求絕對的服從。組織內部的這個“免疫系統”將新想法視同組織外部對組織有危害的事物而實施攻擊。解決的方法就是：如果一家公司想實施創新，就必須打破這種公司文化，允許組織內部新想法的自由流動。為了鼓勵創新，公司需要創造這樣一種氛圍…公司任何層次的員工都能提出意見和想法，更進一步，只要這個想法有意義，就能迅速得到公司資金和人力的支援。

自我詢問

公司是否真的建立了“創新*制”，這種制度允許新想法來自於公司的任何一個員工或者是任何一個地方，不管是公司的內部還是外部？

我們是否改變了公司的管理系統和流程以創造一個理念自由的市場，這個市場建立的基礎是我們明白在公司的任何一處都存在著潛在的創新者？

我們公司的管理者是否真的認為“普通”的員工也有可能成為傑出的創新者？

我們做了什麼事情去傳播這樣一個想法…口頭的和實際的…公司歡迎任何一個人去創新？

第二章　創造創新的先決條件（10）

如果一個員工或者是團隊提出了一個新想法，那麼他們獲得資金和高層管理者的支援有多容易？

在過去的12個月裡我們做了哪些工作去僱用富有創造力的、有專門技能的員工進入我們的公司？

使用交流網路去駕馭想象力

通常公司的計算機系統最終被用來傳遞簡單而又明瞭的知識，它們在跨部門的交流以產生新知識當中並沒有起到很大的作用。公司必須學會將計算機作為創新的全球運作系統來使用，涵蓋整個公司成千上萬的員工…甚至上百萬的員工，全球化並且24小時關注創新這個主題。公司管理者必須學會使用網際網路，不僅僅是連線不同的見解、技能、創造力以及數不盡的各種理念，而且能利用這些理念連線在一起所可能產生的各種想法。

自我詢問

在過去的24個月裡，公司是否開展了新的公司範圍內有關創新的討論？

我們是否透過計算機系統給整個公司或者公司外部分配創新的責任？

公司的區域網是否透過激發員工的新見解和視角而推動了創新？是否告訴了員工如何擴充套件他們的思想並向他們展示瞭如何開始一個創新工程？

我們能認為公司的區域網是一個將理念、資金和人力融合在一起的一個電子平臺嗎？

公司的員工是否經常同公司內部/外部的創新顧問聯絡以獲得創新問題的解決方法？

我們是否適當使用了基於網際網路的方法測試了新想法並且獲得了顧客的直接反饋？

我們是否使用了計算機系統去幫助“分離”的機會並且重新點燃那些看起來無路可走的專案？

擠出更多的時間用於面對面的交流

你的員工擁有多少機會去同他們所處的商業單位、產品類別或者地理位置以外的人交流？一家想培養創新能力的企業應該考慮提供定期的不同團隊員工面對面的機會，以共享見解和激發新想法。這些措施不僅能幫助利用不同部門的想象力，還能激發創新的慾望和熱情。

自我詢問

在過去的12個月裡，是否本部門的每一個員工都有機會參與到與創新有關的活動中去？

我們的公司/部門/商業單位是否經常舉行大的、面對面的活動來分享知識和激發協同的思維能力？

我們最後一次邀請了成百甚至上千人參與到有關創新或者戰略制定的討論是什麼時候的事情了？

如今在每一個產業中…從計算機到消費品到玩具，所有型別的公司都明白“聯絡和交流”對於激發想法和創新的巨大影響。這些