之一…是角鬥士車庫產品（Gladiator　Garage　Works）的創始人，這是一個功能強大的庫存系統，能隨時為公司提供所需的各種物件。現在阿倫特是這個高收益業務的總經理，這個業務在惠而浦公司內部是一個全新且日益成長的品牌。

今天，數以千計的惠而浦員工都或多或少參加過最初75個員工所參加的那種培訓。

早期在公司層面推行創新戰略計劃的時候，惠而浦公司成立了創新委員會，由3個地區…北美、拉丁美洲和歐洲地區的高階管理者組成，這就在區域水平上進行了創新活動的合理分工。創新委員會的成員每個月至少要花半個或者一個工作日的時間坐到一起討論公司將創新融入到核心能力的進展情況，並總結評估公司正在進行的創新專案。南希·斯奈德說：“這種普通工作日為創新開闢了一條新道路，在這個會議上，以前關注日常工作的一部分精力也被轉移到創新上來了。”因此，創新委員會變成了一個將高層管理者的時間和注意力集中在創新上的重要工具。今天，惠而浦管理者的日程表上都有專門的創新委員會例會，這變成了企業文化中根深蒂固的一部分。

作為戰略創新計劃的一部分，高層管理者被要求擠出一定的時間…既為他們自己也為他們的工作團體…去推進創新專案和支援正在進行的將創新嵌入公司核心能力的流程。人們不光指望這些高階管理者系統化地培養“時時創新、處處創新”理念，還要求他們幫助創新者從常規工作中抽出時間去追求他們的新理念。公司沒有具體要求為創新分配多少的常規工作時間，但一般可以達到10％~15％。

透過為員工創造額外工作時空頻寬用於關注新理念，惠而浦的領導者將整個公司員工的思想釋放出來，產生了大量的創新機會。通常，創新過程開始的時候並不正式，員工自己花費少量的時間去“擺弄”他們的新想法。一段時間之後，如果這個想法被認為是可行的，則會獲得可觀的資金支援，管理者則負責為員工提供更多的時間進一步研究。最後，如果公司打算實施這個新想法，這些員工可能會被分配到這個創新想法的專案當中去，全權負責整個專案的實施。

第二章　創造創新的先決條件（3）

西邁克斯公司採用了相似的方法。公司成立了多功能“創新平臺團隊”（由10~12個來自公司不同部門的員工組成）圍繞公司平臺或者主要議題探索創新解決方案，例如如何向承包商出售“解決方案”而不僅僅是出售建築材料。這些被邀請加入的員工都是第一次接受創新方面的專門培訓。接著他們1周至少1天並且連續3或4個月接受創新挑戰，在整個“競技臺”上自由地提出新想法或者有重大突破的提議。他們的目標是開發8~10個圍繞指定平臺主題的戰略“實驗”。經過10~12周的培訓，每一個團隊都會被新的團隊所取代，所有的步驟又重新來一遍。

其他公司也在如何將創新變成員工的議事日程上有所發展，例如允許員工自主劃定時間用於產生新想法。3M公司有一條著名的“15％的慣例”，這條慣例允許員工在他們自己的想法上花費15％~20％的工作時間，而且可以使用公司的資源。在另一家精通創新的公司戈爾公司，每一個員工有10％的時間去“涉足”公司獨一無二的“原料”的新應用。

舉例來說，戴夫·邁爾斯供職於戈爾公司位於亞利桑那州弗拉戈斯塔夫的一家生產醫用產品的工廠，負責開發新種類的塑膠移植心臟。他在那10％用於激發新想法的時間裡做了些什麼呢？邁爾斯胡亂擺弄了一下他的山地腳踏車上的齒輪，最後在腳踏車的變速器上塗上了一層塑膠讓變速器能更平滑地工作。這一實驗促成了戈爾公司著名的產品“Ride…On　bike　cables”的推出。經歷了這次的巨大成功之後，邁爾斯又對在吉他弦上塗上塑膠會帶來什麼樣的變化產生了興趣，結果導致了“Elixir”的出現…現在是最受歡迎的聲樂吉他弦，在一個曾被認為不需要創新的市場中佔據了35％的市場份額。

谷歌創造時空頻寬的途徑是“70/20/10”程式：員工70％的時間致力於公司的主要業務，20％的時間致力於公司的新戰略專案（比如說谷歌新聞、谷歌地球、谷歌書籍搜尋引擎、谷歌測試和谷歌應用程式），最後10％的時間員工任意支配…可用在任何員工個人感興趣的事物上。後者很有可能登上“最受員工喜愛的前100個”，這是由創始人拉里·佩奇和瑟奇·布林發起的一項活動，也是現在谷歌公司提供的許多服務的基礎。