時空”等創新口號，更需要不斷地實踐。這時，企業的價值觀就可以成為整個組織文化的導向了。

進行文化轉變

也許你所處的企業並不像維珍、谷歌；也許你的組織已經躊躇了很長時間；也許你的企業是由一個極具創新能力的人創辦的，但是他早已經遠去；也許你們目前的CEO很瞭解創新問題，但是很不謹慎仔細；也許你的企業曾經是規則的顛覆者，但是已經變得遲鈍了很多，需要重塑原始的創新精神。怎麼才能很好地進行文化轉變呢？

唯一的方法就是透過系統的應用這一章裡所談論的機制…政策、流程以及系統…使創新文化逐漸演化並保持下去。當然，由於公司各不相同，具有潛力的機制也就有很多種，沒有什麼創新的統一處方。但是在我們的經驗裡，一個有效的創新系統應該有一些共同的特點：

顯著的領導參與

支援創新的組織結構

規範的方法來發展技術以及僱用合適的人

生成新想法和機會的工具和流程

資源的再分配機制並創造一個開放的創新市場

關於創新的隨時溝通和交流

對各種資源輸入的高度包容性

考核、管理問責以及獎勵結構

推動創新的規範的文化活動

培養強大的創新能力要求系統的方法，並不是每個企業都可以完成這個任務。然而，惠而浦和西邁克斯雖然曾經都是傳統的工業企業，但是它們成功地創造了推動創新機制的整合系統。這就說明了為什麼它們能夠進行很好的文化轉變，而其他企業卻失敗了。每一個企業都可以進行文化轉變，只要它可以很好整合那些促成創新能力的關鍵因素，並且有效地維持這種能力。如果運用得好，企業就可以獲得超出產業平均水平的利潤。

為什麼很少有企業能夠建立深入的創新能力，主要原因在於大多數企業不夠專注，總是進行五花八門的活動。他們從來都沒有認真系統地深入到創新裡面，這樣就很難將創新變為企業的核心競爭力，並最終變為企業的DNA。在很多組織裡面，企業創新系統仍然很差。

創新要想成為一個自我持續的能力，就應該可以自動地執行，而不需要其他人的有意推動。我們之前也指出過，一個企業的CEO應該成為企業層面創新的推動力量。但是如果他加入到了另外一家公司的話，怎麼辦？企業突然死亡？

豐田會因為更換CEO而失去它世界級的質量管理能力嗎？如果四季飯店的高層更替，會讓他們不知道如何為顧客提供完美的服務嗎？核心競爭力並不會隨著某個人而產生或者失去，它是企業血液的一部分。

因此，文化轉變一定是永久性的，它不能依賴於某個魅力型領導或者某個團隊的力量。當惠特萬將惠而浦的帥印交給費蒂格的時候，公司的創新系統並沒有絲毫損失，因為公司的創新已經成為一種系統性的能力，不依賴於某個天才或者一群專家，它已經成為深入的、充滿力量的系統，可以抵禦來自內部或者外部的任何衝擊，並可以保持一定的成長。這種長期的、穩定的轉型就是創新嵌入的最終目的。

創新挑戰和領導者的責任

創新挑戰：怎麼才能夠開始將創新變為核心價值觀的一部分。

領導者的責任：

不要依賴某個魅力型的領導來驅動創新。避免僅僅表面化的創新口號。創新需要更加廣泛地嵌入到組織和文化中。

保證公司領導擁有創新主導權。不要低估CEO在公司管理DNA轉變方面的重要性。

用全域性的視角來分析組織創新能力，關注創新的4個部分：領導力和組織、員工和技術、流程和工具以及文化和價值觀。

形成有利於將創新變為一種核心價值觀的流程、考核、獎勵以及領導行為。

確保每個人都理解創新是自己的工作。

創新挑戰：人力資源和人才管理在建立和維持自我創新能力方面扮演什麼樣的角色？

領導者的責任：

理解創新是可以教授的一門技術，而不僅僅是天才所有。

不要簡單地向員工傳授創新理論，相反，為員工提供一些可以在日常實踐中利用的工具和流程。

透過資訊科技建設來使創新工具和技術在組織裡被廣泛理解和接受。

透過人力資源來推動整個企業的創新能力發展，並將創新放在企業招聘戰略的重要地位上。

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