我始終認為使客戶買到車後如何放心地用車，享受到好的售後服務，這是最基本的出發點。

記者：自從本田進入中國，就始終處於客戶排隊待購的狀況。這到底是本田的成功還是失敗？換句話說，是價格定得好呢，還是低估了市場，沒有及早安排合適的產能？

門脅：HONDA真正進入中國的轎車市場是1992年，向中國出口汽車。當時HONDA也與其他公司一樣，認為中國是發展中國家，把價格低，配置最簡單的車賣到中國。1993年開始，我負責中國的工作，我的想法和他們不同，我想買得起進口車的人在中國是少數的，他們的資訊非常快，對外國的資訊很敏感。他們買車時不是看價格多少，而是是否能滿足他們身份地位上的要求。1993年秋，我們把雅閣的進口車換為最豪華版，帶天窗、氣囊、ABS等裝置。雅閣的形象在客戶的支援下樹立起來了，受到客戶的高度評價。

廣本成立後，雅閣也是處於供不應求的狀況。我們是這樣看的“市場的需求是稍為比供應多一點”，在市場預測方面做了很多，但市場還是比預測快。這麼多客戶等待一款車是很難得的，但對於我們來說，我們也是很抱歉的。在2002年初，廣本做12萬輛的改造，2003年初12萬臺建成，並在此基礎上改造成24萬臺的規模。邊生產邊改造難度很大，但廣本的員工們還是努力完成了。這樣做不知道是否是失敗，我們原以為這樣會使供求趨於平衡，但實際供應還是不足。

記者：現在購買廣本的幾款車都得漫長的排隊，有沒有後悔把價格定低了？請您說說定價的過程？

門脅：我後悔沒有把價格再定低點。但是當時廣本的產能沒法滿足，所以我妥協了。

廣本中方高層對我的提案基本上100％同意。車型的引進、價格設定基本上是我提出的方案。沒有經過很大的討論。大家都給予支援，這也是工作能順利推進的原因，沒有什麼摩擦。

我們要以長遠的目光看，把更多的好處帶給客戶。但如按我當時想法，我希望把價格定得再低一些。關於價效比———客戶能接受的價格和車輛效能的平衡，我反反覆覆對我的接班人說了很多次。如果企業光想賺錢，是很難長時間存在的。讓客戶有利益，企業也有利益才能長期發展。

但真的要定出一個合適的價格可以說是很難的，沒有正式的做法，也不是計算出來的數字。我是根據我過去30年的經驗，同時聽取客戶、員工的聲音，做出的。我思考的是，中國的汽車產業與全球的汽車產業必須並肩發展，怎樣使中國的汽車產業儘快做到這點，與此同時把最大的利益還給客戶。汽車的價格有個難點，不是越便宜越好。對中國人來說，滿足他們的價值感是很重要的，車輛的魅力，效能與價格的平衡很重要。我坐在雅閣上，我就會想，現在的價格能不能很好滿足客戶的價值感，如平衡有欠缺，就要把車子的效能提高，將車的質量進一步改進。這樣的價格下，客戶應該得到什麼樣的車，當其他廠家的價格向我們靠攏時，我們沒有考慮降價，而是讓它的效能提高，讓客戶覺得更值。在全球，本田一般以低於同類車15％…20％的價格來定價。

記者：本田與中方的合作愉快嗎？有哪些不愉快？中方在合資企業中的作用大嗎？

門脅：並非沒有不愉快的事情。社會體制上有難以理解的秘密主義，在不對日方人員說的情況下就自己做出的事情，有時候出現這些事情對於我們來說多少不愉快。HONDA關於合資公司的事情，事業如何發展，發展方向，HONDA會事先向中方說明。

對日本人來說，在中國工作畢竟是在別人院子裡的工作，不可能對中國發生的事情能完全理解，我們不知道或知道起來比較困難的領域由中方作出這方面的工作。過去幾年裡，大家真誠合作，日方做不到的地方，都得到了中方最大的支援，所以發展很好。

記者：請您談談最近中國汽車業爭議最多的話題：中國有沒有可能，有沒有必要發展自己的民族品牌？

門脅：中國汽車市場去年240萬臺，加上商用車400萬臺，這麼大規模沒有自己的民族品牌在全球都是很特殊的例子，所以我們非常理解中國人希望擁有自己的品牌的願望，我們也準備給予幫助，也與合作伙伴說明過這點。但汽車的開發和生產不是隻要有技術就可以了，還要經驗和長期的積累。日本二戰後從歐洲引進技術開始汽車生產，因為當時日本汽車產業剛起步，整個技術水平不高，安全環保節能的要求也不高。50年代至60年代，從歐